你的问题是什么？

问题描述：
不知道是应该放权 还是应该都深度参与??
现象：深度参与沟通成本过高

之所以想深度参与的原因： 心里没有底 深度参与才能了解项目进展 把握大方向
问题回到：如何才能有效的了解项目进展 把握大方向

管理者掌控项目进展 把握大方向的方法：
>管理者扮演决策者 组员作为执行者 中间建立工作完成度的反馈环
   一个好的决策者应该干什么？
  规划：优秀的规格说明书？远景文档、进度表、明确该做什么？明确的需求文档？制定好的决策。
  在决策上花很多时间之前，先分出决策的轻重。
  优缺点列表是比较评估的最灵活的方法。容易让其它人参与进来，给决策提供更多的观点。

> 规格说明书
  内容：需求 、功能、技术规范、工作项目列表、测试标准以及里程碑退出标准。
  有效描述即将创建事物的功能  提供自然的进度里程碑
  让领导者有机会反馈意见，并设定质量基准 

>远景文档
       从需求出发 理想情况下满足项目需求 我们的工作项大概分为哪些 (文档留底)
       团队目标应该来自于远景中定义的目标，个人目标应该来自于团队目标。
       好的远景是简单、目标驱动、统一、激励人心和容易记住的。

>进度表  // 不需要完美，能提供跟踪以及调整的基础，有个成功的几率，满足客户就可以 了
     a明确目标
     b强迫功能，有助于让大家互相团结和依靠起来，避免只关注自己的任务，而不去考虑他的工作是否会影响别人。
     c有助于追踪项目和把工作分成若干个易于管理的小块。
     d项目初期“从极远处盲目射击”是一个可理解的正常现象，进度估算会随时间的进展而增加，随着项目的进展，要不断地注意进度表并对其作出调整。 /忍受模糊/追求完美

>驱动完成整个项目（领导力、风险策略以及终极策略）
   每件事都可以用序列表的表述。项目管理的大多数工作就是正确地排出事情的优先级并带领团队去执行。
   项目目标（远景）、功能列表和工作项目列表  同步这三种列表。
   优先级1的工作和其他工作之间，存在一条鲜明的黄线。
   利用授权和信任，让众人能够出色完成工作。
   信任自己是领导力的核心内容。

三分法：明确知道自己应该要做什么，实际去做，然后去验证分析已完成的事。（设计、实现、测试）
随时对权限保持明确的界线。角色定义是改善人际关系的最简单方法。

会议：
1 建立主人的地位
2 倾听和反映
3 引导会谈
4 会议结束时要有明确的步骤和负责人
5 准备  
6 准时

其他可时常思考的问题：
1 人们实际在做什么？（不是我们认为他们在做什么，或者他们说他们在做什么）
2 当他们做这些事情时，会碰上什么问题？在哪里受阻，迷惑或感到沮丧？
3 他们需要什么？或者想要做什么？却根本做不到？
4 有哪些特殊机会，可以让事情变得更容易，更安全，更快速或可靠？
5 多思考你在做的事情以及原因，回溯你的问题是什么？？

感受到负面情绪 可能是进步的开始 < 开始思考->开始怀疑->开始改变->开始进步>