什么是战略？（一）

迈克尔 波特

一、运营效益并不是战略。

      近20年来，各种游戏规则与管理理念层出不穷。令管理者应接不暇。比如企业必须保持一定的弹性。才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应；企业必须不断的进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；企业必须积极发展外包，才能不断提高自己的效率；企业必须培养自己的核心竞争力，才能在竞争中始终一马当先。

    与这些新兴的管理理念相比，面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位，被斥为过于一成不变而遭到遗弃。根据新的管理信条，竞争对手可以迅速复制任何市场定位。因此任何竞争优势充其量只能是暂时的。

      但是，以上这些信条有可能带来危害，因为他们只说对了一半。而且在这些信条的指引下，越来越多的企业正在走向相互残杀、竞相毁灭的竞争之路。我们看到随着管理的放松和市场的日益全球化，一些横亘在公司间、阻挡他们开展竞争的障碍正在消除。我们同时也看到，很多公司投入相当大的精力，力图使自己的组织变得更加精干、更加敏捷，以便应对随时可能出现的竞争。然而在许多行业，有些人津津乐道的超级竞争却完全是一种自残行为，而不是竞争模式发生根本变化的必然结果。

      追根溯源，问题出在人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等。这些管理工具和技巧，虽然使企业的运营效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久盈利，感到万分沮丧。不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略。于是管理者全线出击、力图全面改进其运营时，他们其实是南辕北辙--离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。

运营效益：必要但不充分

        取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。二者的区别在于他们发挥作用的方式不同。

      任何一家公司，只有当他建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。它必须为客户创造出更大的价值，或者创造出的价值与竞争对手相同，但成本更低。亦或两者兼备，由此我们得出获取丰厚利润的算式：创造出更大的价值提高产品的平均单位价格，同时提高效率降低产品的平均单位成本。

        归根结底，企业和企业之间在成本或价格上的所有差异，都是由各种各样的运营活动所致，这些活动例如拜访客户、组装最终产品、培训员工等等。其目的都是为了开发、生产、销售、交付产品或为客户服务。进行这些运营活动，就会产生成本，而成本优势源于比竞争对手更加高效，同样差异性既取决于对运营活动的选择又取决于其实施情况。因此，运营活动就成了竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势源自公司所有的经营活动，而不是某一项或某一些运营活动。

      运营效益意味着相似的运营活动，能被竞争对手做的更好。运营效益包括但不仅限于运营效率，它包括任何一种可以使公司更好的利用其投入的实践，例如降低次品率或以更快的速度开发更好的产品。与此相反，战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

      各公司在运营效益方面普遍存在的差异。有些公司之所以能从投入中获得更多回报，是因为他们没有浪费力量，采用了更为先进的技术，更好的激励了员工，或者对管理某项或某些运营活动有了更深入的认识，运营效益方面的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，他们直接影响了企业的相对成本状况以及差异化程度。

        20世纪80年代，日本企业之所以能与西方公司抗衡。靠的就是运营效益方面的差异，凭借自己在运营效益方面的优势，日本企业以更低的成本提供更优质的产品，并借此傲视群雄，这一点值得我们深入探讨，因此最近许多关于竞争的认识，都是以此为基础。让我们姑且把在任一时间现有的所有最佳实践之和称为生产率边界。这一区域代表的是公司在既定成本下，运用当前最佳科技、技能、管理技巧和原料设备，生产某种产品或提供某种服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的群体性运营活动。甚至适用于整个企业的运营活动，每当企业的运营效益有所提高时，他就像生产率边界靠近了一步，这样做可能需要资本投入、不同人员的协作、或者仅仅是新管理方式的运用。

      生产率边界总是在不断的向外拓展，因为总有新技术和新的管理方法不断的开发出来，而且不断有新的投入，比如手提电脑，移动通信，因特网。以及像lotus notes 之类的软件的出现，不仅重新界定的销售队伍运营的生产率边界，而且还创造了更多将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后服务）联系在一起的机会。同样涉及众多运营活动的精益生产，也使公司在生产率和资产利用方面获得了巨大的改善。

      至少在过去的10年中，管理者首先关心的是如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度、获得最佳实践，管理者通过诸如全面质量管理、时基竞争和基准比较法之类的管理工具。改变了运营活动的实施方式。为了能跟上生产率边界拓展速度。管理者将持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织。这类管理理念奉若圣明。而外包和虚拟公司的流行，则表明管理者越来越清晰地认识到：靠自己的公司很难把所有运营活动都做的像专业公司那样高效。高质。

        当靠近生产率边界时。企业经常从多方面着手同时提高业绩。例如那些仿效20世纪80年代日本企业快速大变革做法的制造商，在降低成本的同时也增加了自己的差异性。管理者发现，一度被认为是两者只能择其一的取舍，比如次品率和成本之间的取舍，其实不过是低运营效益所造成的假象，于是，他们学会了放弃这些无谓的取舍。

      为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，仅仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内，一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。越是通行的解决方案---那些在多重环境下都实用的最佳实践，其传播的速度也越快。而来自咨询公司的帮助，无疑更加快乐，运营效益提高，方法的扩散。

        企业在运营效益上的竞争，推动了生产率边界不断向外拓展，从而有效的提高了每个企业的水准。然而，尽管这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。试以美国的商务印刷业为例，该产业的年产值在50亿美元以上。其中的主要公司包括当纳力公司，魁北克公司，world color press公司和big flower press公司，他们真称得上是你追我赶，他们的客户服务面都很广。提供的是相同的印刷技术（照相凹版印刷和轮转胶印），在同样的新设备上都投入了巨资，印刷速度越来越快，员工人数越来越少。但是生产率改进带来的收益都被客户和设备供应商获得，并没有转化为企业利润，例如行业领先者当纳利的利润率在20世纪80年代一直保持在7%以上，到1995年，下跌至不到4.6%。各个行业的情形大致相同。连一向勇于发动新的竞争公司的日本公司，也一直为低利润所困（参见附录“日本公司很少有战略”）。

        提高运营效率之所以不够的第二个原因是竞争趋同，与第一个原因相比，它也许更加微妙，更不为人所察觉。企业越是以他人为基准，他们之间的相似之处也就越多，竞争各方越是多的把运营活动外包给高效的第三方（通常是相同的第三方），这些运营活动的通用性也就越强，当竞争各方的质量、生产周期或供应商火伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。完全基于运营效益之上的竞争是相互残杀式的竞争，最终只能导致两败俱伤。这样的战争，只有通过限制竞争的方式，才可能得到遏制。

      近年来盛行以兼并的方式进行产业整合，从运营效益竞争的观点来看，自然有其道理，缺乏战略远见、一昧受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，似乎再也没有更好的主意了，而能留在市场上的竞争者，通常只是那些比其他公司维持更长时间。但并不具有真正优势的企业。

      许多企业在连续十多年取得显著运营效益后，目前正面临着收益逐渐递减的尴尬境地。持续改进的概念已经深深植入管理者的脑中，但是，实现持续改进的手段却在不知不觉中将功拉上模仿和趋同的边缘，渐渐地，运营效益代替了战略。其最终的结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是公司投资长期业务的能力。

未完待续！