管理是一门大学问，而团队管理也是其中一个颇具挑战性的领域。很多的企业家、创业者、各级管理实践者和专家学者，都在探寻团队管理的真谛上花了很多时间精力。

那么，通过团队状态评估、团队风险识别、团队状态与离职的关系、团队协作性等方面的团队数据采集和深度分析，我们在团队管理方面又有哪些发现和启示呢？这就是PIMC领导力发展研究院想要与您分享的内容。

2018 PIMC未来领导力发展论坛顺利在京召开，PIMC领导力发展研究院执行院长吴正博士在论坛上发表了题为《数字化团队“管理”》的演讲，分享了研究院专家团队在今年所收集数据的分析结果以及数据背后所带来的启发。

数字化团队“管理”

最近两年内我们做了很多与团队、数字相关的研究，之所以在“管理”上加引号，是因为从团队成长的角度去看，发现这个“管”（怎么管法），和下一步团队状态怎么调整有很大的关系。

今天要分享的内容是团队管理中两个核心部分，这两个核心的部分其实是来源于我们在团队组建之后，团队管理当中的两个隐忧——第一个是所有的管理者都比较担心的关于核心员工离职的问题，第二个则是关于团队协作障碍的问题，这两件事都会给我们企业、组织的发展带来比较大的隐性成本。那么为什么要特别关注这两个隐忧的问题呢？其实是跟我们之前的研究有关系：

在2016年的论坛专题分享当中，我们做了一个衡量团队状态的模型：用8个要素来衡量这个团队的状态；2017年我们通过这个模型分析了很多团队的状态数据后，发现有8种比较明显的团队风险（见上图）；而2018年我们更进一步，在这8个风险里找出两个较突出的类型(高离职倾向和协作障碍)进行更加深入的分析。所以在2018年，我们针对核心人员离职和团队协作障碍这两个方向做了更多的探究。下面让我们一起来看看有哪些新发现——

从2017年下半年至今，我们通过收集团队的状态数据，再去追踪这些团队6-12个月后有哪些人离职、他们具有什么特性，而留下来的人又有什么特性。通过每半年追踪一次数据，发现了一些在离职这方面很有意思的数据结果，今天来和大家分享这个结果：

离职和团队有什么关联？

我们把所有团队的离职数据放在一起后，将离职率做了一个高分组和低分组，并将他们放在同一基准上做了差异检验（见下图，低离职率组的离职率是接近5％，而高离职率组的平均离职率达到30％以上），这个数据的差异比我们想象的要明显，低离职率和高离职率在团队状态上的所有维度都存在着显著的差异：

如果一个团队的状态低迷，员工的离职率就会高。从团队层面看，员工状态不理想、归属感不够、可靠性不强、清晰度不高、缺乏价值感、互动差、自主性不够等都会影响我们团队的稳定，离职就会成为大概率事件。这与我们的管理经验是相符合的。

从个人层面上,哪些员工更容易离职？

那么，哪些人更容易离职呢？我们将离职与在职的人分为两类，假设离职人群的某些特性是1，那还在岗位上兢兢业业工作的在职人群中，有哪些特性会不同，会比离职人员高出好几倍？

从内驱力的四个维度上看，我们就会发现“自律负责”与离职有很大的关系。假如你一开始就没招对人，他本身既不自律也不负责，那你就不能指望他在入职以后的工作当中有更好的投入。将“自律负责”这个维度展开会发现，“自我管理”、“尽职尽责”会大幅影响员工的工作状态，能体现出他们在工作中是否有足够的敬业度和忠诚度。

目前很多企业都在做员工的敬业度调查和满意度分析，但这些在我们看来都只是偏向结果的部分，而因在什么地方呢？

我们会发现，尽职尽责的人在工作没有完成之前是不会轻易离开的；自我管理、自我约束更强的人，会让自己在这份工作当中做得更久；与此同时，还有一个很重要的点是乐观坚韧，越乐观的人越有耐性，它能够使人在各种不理想的环境里减少抱怨，坚持更久。这些是我们从数据分析上研究得到的初步成果。

能力的发挥不是绝对的水平，我们更需要了解的是能力的发挥状态。

在过去的20年里，我们不管是在大学生招聘，还是在选拔干部的时候，通常都更关注能力。但在今天，我们更应该关注他们的内在动机（个人的动力系统）和职业价值观。我们发现，选对人的比例越高，组织的状态越好。

我们把综合能力分为“沟通能力”、“学习能力”和“行动能力”。结果显示，行动能力是个人状态的显性指标。管理者都是有感觉的，当我们发现一个人不够自律、自我管理不强，或当他的行动力降低，不再确保成效、关心产出时，我们就需要小心了，这是人员不在状态，或有可能离职的早期信号，也是团队状态的危险信号。高效干练、确保成效对行动能力发挥的影响最大，数据也印证了这一点。这是PIMC从企业离职人员的特性、因素状态上得到的启发。

团队协作性和什么有关？

 团队状态的另外一个隐忧——

我的团队成员间，他们不好好协助 / 协作效率低，·我们如何改进它？·原因在什么地方？·团队状态和团队协作之间有什么关联？

在过去的一年半里，PIMC研究了400多个团队的团队活力度、协作性以及领导效能的数据后发现：团队协作性和团队的活力度是呈显著正相关的。

团队越活跃，内部的关系越融洽，团队的协作性就会越好。我们通过查看一个团队的协作性，对这个团队的活力度加以分析，发现一个很有意思的现象：在团队活力度中，“互动性”和“归属感”等体现团队氛围温度的指标，对团队协作性的影响度超过其他因素好几倍。

在2017年PIMC年度论坛发布的8种团队风险中，有一种风险叫组织氛围冷漠，它与互动性和归属感相关，在一个组织里，成员有归属感的同时互动性强，整个团队的氛围就好，就有温度。与此同时，归属感和互动性不仅影响着团队的活力度，还影响着团队的责任担当、共识投入和共担结果，当这两个因素较高时，不仅提高了团队的活力度，团队协作性也会随之上升。

那么，团队协作性和我们团队领导者的领导效能有什么关系呢？在“共启愿景、激励人心、推动执行、组织协调、创新变革、自我超越”这六个关键的领导行为中，有一个特别突出的行为是“激励人心”，它跟我们以前的直观感受不完全一样。

在以往的管理（领导）工作中，我们常常会认为：团队协作不好的原因是职责不清，所以接下来通常会做出一个这样的反应来解决协作：划清职责／梳理流程等等，在这个方向上做很多动作，这些动作叫做“管理动作”。

但数据表明，解决“团队协作”问题似乎不是这个方向，不是要把两个人的边界划得更清晰，更清楚地区分“你的事”和“我的事”；而是要通过激励人心的方式，让大家融在一起、互帮互助，“你的事也是我的事”，我们都愿意多干一点，让边界没那么清楚而让协作间隙得以覆盖。这样团队融合得更好，团队协作性也就会更好。所以不管是从团队状态的调整，还是从协作性的改善，“激励人心”都是很重要的。团队协作性不好，领导者应该先问是自己哪方面做得不到位，而不是指出制度职责出了什么问题。

我们从对几百个团队数据的分析中发现：提升团队协作性应该更多采取“领导行为”，而不是“管理动作”！

在未来，带团队要少"管理"，多"激发"。