3分钟读完《重新定义公司(How Google Works)》

全书分为文化、战略、人才、决策、沟通和创新六大板块，详细介绍了 Google 的工作机制。

重新定义公司：谷歌是如何运营的How Google Works

文化

在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化才是明智之举，而不是让文化「自然形成」。

谷歌都将「聚焦用户」奉为自己的信条之一而不是「以广告商为重」。

IPO前将指导企业决策和行动的价值观编成条文。

在家办公会让员工士气萎靡不振。

不看经验看能力，把「河马」（有经验的权威者）的声音屏蔽掉，才能获得有价值的信息。

坚持按照职能划分部门而不是业务和产品线，防止对信息流动性形成遏制。

单个团队人数不能多到两个披萨吃不饱。

值得你投资的人是无论你是否批准都按自己的想法做事。

一家企业的品格是所有成员品格的总和，不要恶棍有可乘之机。

鼓励明星员工。

说「好」，这是第一个忠告，说的越多越好。

聘请志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人。

热情对领导力不可或缺，如果缺少热情，就马上走人。

战略

绝大部分人不喜欢不确定性，计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。适应性强，能够在眩晕的环境中保持随机应变的机敏。

用于基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长。（技术洞见是指用创新方式用用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。）

与满足消费者现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

如果你有志做一番大事业，那么只靠增长是不够的，还需要扩张，就是在全球范围内快速发展某项事业。

专注的力量，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。谷歌用5把标尺来衡量搜索引擎的好坏：速度、准确、好用、全面、新鲜。在所有网站竞相转变为「门户网站」的时候，谷歌坚信搜索是最重要的应用之一。

不要被竞争对手牵着鼻子走，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又何谈乐趣呢？

使用创新的方式解决问题，利用这个解决方式快速成长与扩张，成功很大程度上是以产品为基础的。

人才

谷歌使用美国大学的筛选模式，使用招聘委员会进行招聘，避免直系领导招聘「没有自己聪明的人」，目的是尽可能吸引最优秀的人才，即使暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。

有激情的人不把激情挂在嘴边，可以从过去的工作和个人爱好上看出来。

在人们谈论自己爱好的时候容易放下戒心，可以利用这个机会更好地考察对方的个性。

智慧并非唯一的判断标准，坚持学习的人则永远年轻。

寻找学习型动物颇具挑战，乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。

激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。性格同样至关重要，待人亲切，值得信赖，处事周全，了解世界大势，有趣的人。

将应聘者的职业发展趋势作为评判标准，不失为「加大光圈」的有效方法，与其看重相关经验，更应该把注意力放在创意精英的能力上。

招聘是所有人的工作，因此也该按此洞见评估员工。

面试的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限。从经历中获得了什么样的领悟，鼓励对方展示自己的思想，不是老拿简历来说事儿。

你经历过哪些出乎意料的事情？当你遭遇危机，或者需要做出一个重大决断的时候，你会怎么应对？等等问题。

将面试时间设置为30分钟。

面试的目的就是要形成自己的意见，不能模棱两可，要么行，要么不行。

谷歌的标准：领导力（如何调动团队）；业务相关知识（以及业务以外的爱好）；一般认知能力（问题解决能力）；谷歌范儿（不斤斤计较，敢于行动，乐于合作）。

使用4-5人组成的招聘委员会，保持委员会多样性。

宁缺毋滥。

给优秀人才超出常规的回报。

确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。

保持岗位新鲜感可以通过轮换制来实现。

决策

在制定决策的时候，不能一心想作出正确的决定，制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。因为一个决策过程的失误很有可能会影响下一个决策的制定。

把问题解释清楚，就如同问题解决了一半。

如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。

谈判过程中PIA准则：耐心、信息、备选方案

决策的原则：找出问题所在进行商讨；设下解决问题的最后期限；将决定权交给两位创始人。

对于重要的决策需要每天开会。

如果想改变他人，不仅要晓之以理，更要动之以情。

未达成一致时，要善用「你们两边说的都对。」

每场会议都需要有主人，开会时就认真开会，会议目标不明确的会议不要开。

每个人都需要有教练。

沟通

不但不独霸信息，还会分享信息。力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。

谷歌的OKR考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标以及关键成果构成的。

设立每周的「摘要」，内容包括某人一周以来最重要的活动，让信息自下而上流通。

为讲真话营造安全的环境，设立了Dory的机制，采取匿名的方式把最尖锐的问题给Dory问题列表，大家进行投票，并且问题列表是公开的。

乌尔兹发表了一篇有关自己的使用说明书，一边让他团队中的每一个成员阅读，这不仅让大家懂得如何最有效地和他沟通，也告诉大家在他出「故障」的时候该如何「修理」他。

公司的经验员工有「接访时间」，年轻的产品经理会找老产品经理请教经验，而不是像别的公司一样担心浪费时间。

很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。

务必要确保你愿意为自己工作。

至少每年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看你自己是否愿意接受自己的管理，之后把这份评估发给你管理的同事。

定期进行1对1谈话，准备好清单，把最重要的5件事说出来。

和合作伙伴的相处，多学学外交官。

和媒体的关系：对话，而不是传话。

在管理中，人们对赞美的使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美的时候，不要吝啬。

创新

了解创新环境。在决定是否要实践某个想法的时候回用到一张简单的韦恩图。1、这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。2、这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。3、将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

往大处想，把想法放大10倍，把时间往前推20年。

首席执行官必须兼任首席创新官。

始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间，因此要坚持这样做需要信心。

制定几乎遥不可及的目标。1、完备的OKR制定大目标，也制定关键成果。2、「往大处想」，达到其中所有的要求应是不可及的。3、OKR几乎人人可用。 4、OKR需要打分。5、OKR并非包罗一些，只有那些需要特别关注的领域以及不作出额外努力难以达成的目标才用得上，日常工作不需要记入OKR。

70%资源给核心业务，20%给新兴产品，10%给全新产品。

允许工程师用20%的时间来研究自己喜欢的项目。

创新无处不在。曾经用众包的方式完成了很多项目。

管理者的任务不是规避风险或者防止失败，而是打造一个不会因为风险和无可避免的失误而垮台的环境。

「专注互联网10年，实战品牌营销5年」

——犀利的不像文艺派！

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