泛生活领域的淘宝：口碑和新美大们的布局与困境

2005年至今，互联网在餐饮O2O方面的发力经历了这么几个阶段：从线上营销线下销售，到团购导流，现在走到了产业链互联网化阶段。每一个阶段，都意味着O2O网站与商家之间不同的关系，以及不同的技术手段切入方式。

提起互联网离不开BAT，15年以来，三巨头在餐饮方面一直动作不断，15年阿里与蚂蚁金服斥资60亿成立口碑，定位做本地生活服务的转型与省级；美团与大众点评合并为成为的新美大被看作是腾讯系，腾讯小程序的布局也暗示着互联网与线下场景的链接；而百度方面，百度糯米虽然时至今日被认为出局O2O下半场，但是其在补贴大战的硝烟中也曾一度占据一方江山。

2015年，李彦宏拿出200亿来做糯米，O2O大战的晓燕烧掉了风投一大笔钱；2016年商户扶额能，各家在补贴大战中纷纷喊出互联网下半场，拿出亿元帮助开发者和商家，腾讯布局微信支付，推出小程序并投入3亿扶持服务商。

从补贴C端到商户赋能，口碑和新美大门，要做的可能是泛生活领域的“淘宝”，然而，这条赛道上的玩家，才刚刚起跑。

是“淘宝”，不是“聚划算”

口碑CEO范驰从口碑成立之初一直在表明口碑的立场：做泛生活领域的淘宝，而不是聚划算。团购与导流时代已经过去，为商户赋能、提高效率，才是互联网在下半场的发力点。

所谓赋能，BAT的解释大同小异——给商家输出技术和数据能力，提供运营、营销甚至是决策的解决方案，只是表现与打法上各不相同。

营销方面，百度糯米推出智能营销平台“度百客“；智慧餐厅、招聘和CRM管理，则与小妹科技、美味不用等、客如云等组成的B端服务联盟；采购方面与天平派合作为糯米商户提供供应链管理、仓储配送等整套的运营指导和商户赋能方案。

大众点评在合并美团之前的一系列动作也在向商户靠拢：投资食材采购B2B“链农“，战略入股Wi-Fi提供商迈外迪，CRM提供商食为天，还有ERP技术提供商天津天财商龙、上海石川、上海智龙等。美团的“快驴进货”为外卖平台商户提供食材、一次性用品、酒水饮料等进货服务。

口碑在支付宝设立一级入口，在前段产品和服务的互联网化、支付后的运营、营销与基于数据的商业决策上为商户提供精准营销画像；在后端深入供应链，吸引服务商入驻，为商户提供原料采购、物流仓储等服务。

不可忽视的是这场线上的布局的基础设施——长时间以来为商户提供收银和点单系统的基础服务供应商们。口碑们要做的，就是撮合商户和服务商达成服务，提高商户的效率，赋予线下餐饮甚至生个饭生活领域以互联网基因。

从餐饮到泛生活，吃是互联网最大的入口

“口碑做的不是团购与导流，而是赋能。线下根本不缺流量，线下缺的是流量运营能力。

谈及口碑和新美大，以及后来的百度糯米，范驰表示：“我们更愿意做一个开放平台，让商户和消费者能通过口碑自由互动”。其实，从无论是阿里口碑还是百度糯米、新美大的动作来看，还有一个重要的基础设施角色，长时间以来为商户提供收银和点单系统的基础服务供应商们。口碑们要做的，就是撮合商户和服务商达成服务，提高商户的效率，赋予线下餐饮甚至生个饭生活领域以互联网基因。

王兴说：“吃是互联网最大的入口。”以前在C段，团购+点评模式培养的用户习惯，美团和点评可谓功不可没。一方面用户可以在点评和美团查看评价来决定要吃什么，给商家带来流量，并且使用团购来完成支付。另一方面，用户需要知道有什么能吃、这家店的东西好不好吃、价格几何，很大程度上改善了人们的就餐体验，也培养了人们用手机APP找饭吃的习惯。互联网对生活领域的渗透从餐饮开始，逐渐向KTV、美甲等渗透，这个时代，是互联网帮助商家用低价格换取流量。

但是美团和大众点评在这其中的盈利方式，是通过抽取商户一定比例的佣金，相当于拿商户的钱给商户换流量，一边教育市场。问题出在，中国餐饮并不是很缺流量。本来团购的套餐就低于店内价格，再加上不算低的佣金，这种釜底抽薪的模式无疑会引起商户反抗和抛弃，在线下的流量足以让商户赚钱的时候，离开平台是必然选择。

而C端，当吃什么都成为一种疲态的时候，中国的餐饮市场也迎来了消费升级。在餐饮商家的商业模式同质化越来越严重的时候，运营效率提升和用户体验改善，就成为商户“供给侧改革“的必走直路——提供更优的服务，用更快的速度来拉拢消费者。除了就餐流程与服务细节，可提升出还体现在后端——对于店铺运营、营销、供货链的效率提升上。

赋能：“商户不缺流量，缺的是流量运营能力”

C端的消费者逐渐感受到，好像团购没有那么多了，因为同质化严重，商家不再用低价团购的方法去换取流量，再加上消费升级，商户开始改进服务来实现差异化。

制造业发展趋向饱和，服务业等第三产业崛起，这个价值几十万亿的传统产业供应链开始进入慢慢改造阶段。而目前中国针对餐饮行业B端的信息化改造，甚至缺少一个类似于传统行业“批发市场”一样的集散地，来起到定价和撮合交易的积极作用。

餐饮商家的翻桌率低和客单价所依靠的，不过是长久以来积累的经验和菜品改进，很多商家的营销策略和管理流程都处于一种超级低效的环节，有机会利用数据信息和现成的解决方案去提高客流量、提高翻桌率、提升运营效率和降低试错成本。

原来解决的是第一阶段的问题，作用是引流；现在解决的是第二部分，也就是赋能，效率提升：赋予商户运营的能力，提升商户赚钱的效率。

举个例子，一个客户从决定到一个火爆的餐厅吃饭，到驱车赶到商家、排号、入座、浏览菜单、等餐、用餐、结账、离开，这里面的时间布局，直接产生营收的部分往往只占到五分之一；更遑论从商家的角度去想，从前期开店选址决定菜单，到后期营销引流提高利润，产品和服务的互联网化，到会员运营、精细营销、商业决策，有待优化的细节足够多。

比如点餐就要10分钟，那用户进门前，路上、车里、排队这些场景都可以完成这件事；如果提前排了号，点了餐，预约了大概的时间，就不用等了，去了就可以直接吃，提高了商家的翻桌率。

餐饮行业的互联网化，其实已经处于爆发的前夜。互联网在餐饮领域渗透率极低，仅仅依靠烧钱补贴C端的模式已经遭到了市场的唾弃。而利用互联网对B端的商户赋能，撮合服务商来为商户提供服务支持来促其效率提升和改进用户就餐体验，可能不是这个赛道的下半场，而仅仅是一个开始。

我们设想最好的场面就是，消费者、店家、服务商三者都能够依靠互联网平台获得自己想要的东西，消费者得到足够的餐厅菜品和价格，通过对比选择想去的餐厅并且完成提前排号和点餐甚至支付；餐厅向特定客户群准确发送营销信息，并在平台挑选适合自己的服务商来改善餐厅运营；服务商在自己的垂直领域里深耕，并把产品和方案低成本卖给商家。

“批发市场”

支付宝方面表示，截止2016年11月，已有超过37万商家采购这些工具，使用频次前五的是以雅座为代表的“会员营销”、以小雅为代表的“餐饮crm”、以二维火、米客互联为代表的“扫码点餐”、以美味不用等为代表的“预约排号”以及主要应用于丽人、KTV、运动健身等泛行业业态的“商品管理”。

说一下餐饮行业的两个方向：toC和from服务商，以及这两个方向存在的可优化环节。

一般时间比较久远的餐厅，除非在菜单上和营销活动上有很大的动作，一般来说客源流量都会随着节日和假期有一个稳定的波动范围，而不会有突然的爆发和增长。而依据不同店面的经营模式和接待用餐流程、餐厅氛围、菜品体量的不同，单位时间单位客单的利润基本趋于稳定。

顾客从印象里对比和选择餐厅（品牌营销、口碑传播）、驱车前往（选址）、现场排号等号（存在一定的客户流失率）、选定菜品的时长、等餐（厨房效率）、用餐时长（餐厅氛围和菜品分量）、支付（线上or线下），每一个环节都导向这一天餐厅的营业额的多少。

餐厅从选址（数据分析支持）、装修风格（影响客户就餐时长、回头率）、菜单内容（包括菜品类型、分量、摆盘）、服务流程与细节（就餐流程舒适度、餐具风格）、原材料批发和加工、点单排号与支付系统的选择、获客方式（营销），每一个选择都直指餐厅的运营效率。

我国餐饮市场的巨大，导致我国不乏基础服务的提供商。如屏芯科技（餐饮云ERP服务商）、餐行健（连锁餐饮企业管理）、二维火（餐饮收银管理系统服务商）、客如云（餐饮管理软件及收银设备提供商）、易订云（综合性云餐饮管理服务）、雅座（会员营销服务提供商）、聚网客（餐饮客户管理系统）、易淘食（一站式网络餐饮功能性平台）等等；国外也有诸如餐厅库存管理平台 SimpleOrder、餐厅信息化管理软件开发商 PlateIQ等等，由于我国巨大的餐饮市场和快速发展，国外的基础服务提供商数量远远不及我国。

盈利：与服务商一起，收取商户的钱？

与淘宝不同的是，口碑和新美大在这个过程中面临的困境可能比淘宝大一百倍。BAT算是互联网梯队，具有互联网思维的一众，虽然自觉具有整套的解决方案，但是对餐饮的理解度仍然不够深。

从口碑现在的盈利方式：引流抽佣、营销分成、数据决策、金融采购等后端。服务商的的盈利点只有两个，第一是开户费，第二是费率，不过目前费率已经不收商户了，不知道给不给服务商返，开户费就是一锤子买卖，再有全民开户，其实没有多少钱，有些精力去开户，不如做自己得产品。

商户方面，一方面商户对这个模式并不感兴趣，因为他们已经为了流量在店铺租金方面付出了巨大的价钱，想要让他们从平台买服务的动力不足，其中带来的信息不对称的解决价值明显不如淘宝来的那般地域广泛和市场巨大；另一方面餐厅在长时间以来都有自己的会员和点餐系统，想要让他们更换系统是很难的一件事，从服务商那边来说，各个系统想要打通非常困难。但是如果不打通，在用户体验这方面必定得不到很好的体验。

淘宝有快递连接商户和客户，新美大和口碑需要什么？

在传统行业的互联网化变革中，以钢铁行业为例：

在长期的钢铁行业繁荣期，无论是政策扶植还是资本投入，都未能真正推动其互联网化的变革。而在08年钢铁产能过剩，钢铁行业由卖家市场变为买家市场，所有的钢铁厂都费尽力气寻找出路和销路，才有厂商求变转而寻找O2O服务商；同样的，餐饮市场的同质化导致了激烈竞争，一旦有一家开始尝试用互联网平台寻找服务商解决方案并尝到其便利性，就会引发其他商户转向互联网，其他服务商就会被逼而使用互联网平台来销售其服务，并且尽可能快地抢占市场。等到服务商积累到一定规模，并且聚集了相当数量的店家，市场的竞争就会促进价格发现，商家就能够以最低的成本区挑选合适的服务方案，运营效率提升、顾客满意度进一步提升。

一切的产业变革，往往来自于市场倒逼企业求变而进行改革，而在互联网渗透率不够高的地方，方向显而易见。

可能，餐饮这个价值十几亿产业链的撬动，需要足够成熟的供需关系、商业环境，以及来自于各个玩家内部自发寻求的改革。