关于公司IT变革的一些思考——2018-10-26

概况

一个小集团，涉及酒店、地产、购物、物业、其他等多种产业。这是我们公司的情况。我是集团总部多名IT中的一员，参与酒店方面IT的管理。

IT变革的设想

作为基层的一名IT，其实更多的时候流于表象的思考，并没有让我了解到多少根本性的问题。做为公司IT变革，最初得到上级的信息的意思，是要将酒店IT，甚至于和其他产业的集团IT一同协作，将所有子公司的IT都提出来，建立成为一个新的组织。然后由集团IT带领，用这个新的IT组织，服务于所有子公司。

问题

所有IT提出来的影响

• 所有IT人员职务变动，不是一个简单事，人归谁管，怎么管，工资怎么发等，一系列问题都不是集团IT总部能轻易解决的事情。
• 受之前一年缩编的影响，每个子公司（200~300人规模）的IT只剩下一名。集团提出IT，酒店就再无可以直接指使的IT人员可用了。
• 虽然IT人员缩减到一名，但是受之前集团一岗多能口号的影响，IT同时也担任了其他部门的大量工作。变革之下，原来IT担任的其他部门的大量工作，将会导致子公司添加新员工。
• 所有子公司IT人员提到新的组织之后，业务不饱和，也是一种损失。

上边这三条，虽然不是所有子公司都有这样的问题，但是50%左右的子公司肯定是有这样的问题（好吧，这条数据是不具有100%真实性的，但是为酒店的子公司实施项目的时候，了解了一半的酒店类的子公司），从这两个方面来看，在没有看到提出IT带来更大的效益之前，带来的一定是成本的增加。
就算是后期，新成立的IT组织，对外服务见效了，但相比于原来，在整体成本方面，也不见得就一定有提升。如果单从节省成本的角度，提出所有酒店IT，组成一个新的组织，对外服务，就没有太大的意义了。
更进一步将，如果这个IT组织对第三方公司提供服务，可以增收，但是目前看还没有单独对第三方公司提供服务的能力。

• 总结一下：上边的所有问题，从根上来讲，纠结在以下几个目标

• 1、是否能节省成本
• 2、是否能增加收入
• 3、是否能增加IT运维效率，提高IT运维质量

总是在考虑某个举措是否得当，不能取舍。
总是因为某个行为会带来利益的同时，也带来了损失，举棋不定。
总是几个人，不管多少次讨论，左冲右突，总是拿不出一个更好的方案。

• 在多次讨论后，拿不出一个出色的，可行的方案。最终只能决定小范围试点。前前后后，从有这个IT变革的设想，到现在过去快有一年了，期间做了不少工作，但是感觉有些工作没有任何收效，有些收效微弱。整体上，除了一些不得不做的，事赶着人往前走的工作，效果比较好一些。对于IT变革的成效，实在是微乎其微。

思考

在这种情况下，不得不对现有的情况，和IT变革的目标进行重新思考。
为什么，有提出所有子公司IT的想法，却不敢落实。
为什么，选择部分子公司来小范围试点，却收效甚微。
但是反过头来，为什么要将个子公司IT提出来组成一个新的组织来做IT变革这件事。难道不这样做就没有别的办法吗？
这些种种的种种，有公司的原因（我认为是官僚主义），有人的原因（没有足够优秀的人），也有一些莫名的原因（或许公司的上层领导，想要的那种改变并不是，语言上描述的那种，只是我们没有理解）。

突破

既然当下的做法收效甚微，那么何不想想别的突破口。
如果前人说过某个金句，而自己一直体会不到这个金句的妙用的话，也许只是你经历的太少，没有遇到用这个金句收效的情景。
对于选择大于努力这句话，我以前一直没有体会到它的好处。今天算是有所领悟。
在思考如何突破IT变革的困境的时候，寻找到了一个新的高度，然后审视这个问题。自己问自己，上边的领导想要的到底是什么。站在领导的角度上，需要IT变革的目的是什么？
是不是我们一直在考虑的这些事情。

• 1、是否能节省成本
• 2、是否能增加收入
• 3、是否能增加IT运维效率，提高IT运维质量

我觉得应该不是，一个集团，旗下管理着近百家或者上百家公司，如果说领导还能关注到某些事情，那一定是财报，和某些重要的数据信息。就好像我们玩即时战略游戏一样，有多少金币或者资源，有多少兵，可不可以打谁谁等等（当然举例可能不恰当）。
但是现实当中的情况，可不会像游戏当中，有多少金币或者资源，就能直接显示到你面前，那么问题就来了，经营数据不清晰，不准确，不及时，领导怎么决策。试想，一个人经营者百亿的资产，却无法获取正确的数据进行决策，心里会怎么想。
记得之前我的上级领导给我们开会，强调上边的领导想要的几个要点如下

• 看的见，摸得着，可读写，
• 审批中心，经营看板，数据中心，亮灯机制

虽然当时领导说这些话的时候，是要为集团引入新的软件系统，来解决当前公司面临的问题。
并不是在IT变革的事情上说这些话的，但这样的要求，为什么不能作为IT变革的突破口呢。
是以我自己定了一个，确立IT变革目标的基本点。

• 这个基本点就是，改变IT运维模式，提高IT运维水平和高度，从宏观的角度，去做IT运维，要让企业在当前这个信息化时代，能跟得上社会发展的步伐。

在这个基本点的指导下，重新确立IT变革的目标如下：

1、相应集团号召，落实一专多能。但要放眼全局，一专要专什么，多能往哪里多能。作为IT人，你要让你有更大的价值，才会有更多的机会，否则只能随波逐流。
2、从本职工作入手，做一个高手。有些事情，你可能看到的是工作怎么干，领导可能看的是你做事的习惯，能否担得大任。
3、突破人事的桎梏，让IT人有希望，有动力。
4、划清IT与工程界限，脱手工程可以接手的工作，专心做IT。
5、与时俱进，及时全面的了解企业管理的新技术，新应用，能为企业的信息化建设提出有效的建议。我们即提出倡议，也会给予指引。
6、在集团IT的引导下，了解学习新的技术，担承新的工作。为自己的人生赢得一份喝彩，赢得一份未来。

落实

1、首先发掘和建立IT自己的人员晋升机制。
我们不能改变人事制度，但是我们可以自己发掘优秀人才。

IT晋升路线.jpg

2、明确集团IT的机遇和挑战
机遇，在集团领导的带领下，集团未来会在IT方面进行大的升级，包括软件和硬件。届时将需要更多的人员来维护升级后的设备和应用。
挑战，需要更高级的知识技能，才能胜任升级后的工作。
3、已有的工作要能继续进行
如果IT接手更多的高级的工作，要能顺利将基础的IT工作交给能胜任的人，要在影响最小的情况下，完成IT的变动。
那么进行如下规定：

电脑外设以及系统网络等部分工程部可以胜任的工作，由原有IT传帮带，交给工程部处理。由一个或者两三个人接手处理，原来就是一个人处理的事情。原来考虑将打印机维修什么的工作，交由各子公司部门自行处理，由集团统一培训的想法，有些不现实。后期，由集团IT相关人员负责，各子公司基础IT运维的培训，角色：基础IT运维专家+培训师。

4、集团IT建立明确的培训机制，进行定期培训。
5、引导子公司IT自我突破，自我成长。
6、建立发现人才，引入人才的机制。
7、与集团领导沟通，给予IT人一定的权限，比如工程部，必须要有人能接受IT的基础运维，就要能进行传帮带，这需要公司的规定支持。
8、明确IT职责与工作，进行分解和分配，基础交给个子公司，高级交给集团。