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新时代企业文化的打造--《奈飞文化手册》

2018-12-08  本文已影响5人  顺理成章
奈飞企业文化

书名:《奈飞文化手册》(25/500)

作者:帕蒂·麦考德。阅读时间:2018年11月14-2018年11月28日   字数:100千字

每家企业都有自己的文化,不管你承不承认

很奇怪的事情就是中华文化源远流长,和西方比起来,我们应该是对文化最有发言权的,但是恰恰在整体的文化塑造上,西方比我们要走的更快。但是我依然坚信,我们的积淀是足够深厚的,未来的企业文化的优势,中国企业一定会实现赶超,当然,在这个过程中我们唯一需要的就是保持学习的心态,去借鉴和思考。

我们去很多家企业,都会看到很多的条幅,各种鼓励甚至是恐吓的标语,比如“今天不努力工作,明天努力找工作”等等,这些好像就是我们对企业文化的最原始的理解,中国的企业发展,毕竟是从以国企和央企为主逐渐市场经济,民营企业逐渐成长起来的过程,所以,国企的计划经济特点,不管怎么转型,怎么改革,很难去掉一些基因,这不是说国企就不能打造好的企业文化,当然可以,后续我们会讨论这点。

中国的企业老板,有时候很避讳谈企业文化,觉得这是不踏实、虚的体现,于是告诉大家好好干活,少扯这些没用的。殊不知,这种观点也是一种文化体现,所以,任何企业,只要是存在的组织,一定是有自己固有的文化特质,即使你不刻意打造,也会潜移默化的形成。甚至,真实的企业文化,和你口中的口号恰好背道而驰,因为每个企业和每个人一样,很容易陷入越强调什么就越缺少什么的怪圈。

为什么《奈飞企业文化》这个小册子,这么火,最近在创业圈基本上圈粉无数,很多大佬无比感慨,说出了他们的心里话,找到了共鸣。我解读奈飞的企业文化,当然要正着解读的同时,还要反着看,毕竟成功不可复制,但是经验却可以学习借鉴。虽然我们是传统的制造业企业,但是我要求所有的管理层都去看一下这本书,因为会有很多启发,今天我会把我的收获,整理在此,供大家批评指正。

值得学习的理念

1. 明确主题,系统打造

奈飞的企业文化,总结起来,特别简单,那就是“自由与责任”。试问,我们每家企业,你能够说出来你们企业的文化核心吗?如果你啰里啰唆讲了一大段,那完蛋了,就说明你的企业文化是散乱的,那就没有力量。所以,首先要明确自己企业的文化核心,怎么明确?创始人或者是高管开个闭门会议,讨论一下,每个人提一个想法,大家投票吗?当然不是,那是闭门造车,一定不行的。我们要用“提炼”这两个字,就是任何一家企业,都要结合你的发展历史,结合业务特点,回过头看你的企业走过来的路,一路上那些做成的事情背后体现的集体人格特质是什么?这是一个总结提炼的过程,看看你企业那些你认为很优秀的人,他们的共同特质是什么,这是前提。不要缘木求鱼,而是要总结提炼。

有人会说,那能随便提炼吗?当然不是随便,但是企业文化,有一点是在实事求是的情况下要有差异化,能够集中。所以,不管你提炼的是“团结奋进”,还是“谦虚努力”,这些都可以,没有对错之分,关键是要有核心主题。因为这个主题就是一个凝聚,真正核心的,是后面的体系打造,是不是后续所有的日常工作以及决策方式,都是围绕这个主题来打造的。

奈飞很强的就是这点,从CEO到日常的会议形式,他们都是用不同的方式来践行“自由与责任”,当你有了主题之后,你就要用这个主题来审时企业的所有环节和制度,看看是不是和这个主题相符。比如奈飞招人的原则就是招聘“成年人”,就是那种有责任心,自驱力很强的人,不需要管理者太多的鼓励,他就能主动创造。比如因为选择相信大家,于是给大家充分的自由,关于休假制度,关于报销流程,全部取消,这个好像很多人会想,这怎么可能呢?对,就是可能,这个关键看你的核心主题是什么。如果每一个日常动作行为,不是再强化这个主题,那这个主题就是伪主题,企业文化就会两层皮,这最可恶。所以,奈飞强调每个人表达观点,很多决策都公开辩论,追求简单直接的反馈,因为他们招的是成年人,所以,他们不会遮遮掩掩,怕损害面子什么,因为大家内心都是坚强的,对事不对人的。

因为有了主题,所以才知道该放弃什么,该坚持什么。很多企业没有核心价值观,没有核心文化,就不知道该坚持什么,什么都想要,结果就像每一次出拳都是打在无限的海绵上,当然不会有什么效果。奈飞坚持要用行业内最高的薪酬来匹配最优秀的人,他们鼓励员工出去找工作,为什么呢?就是减少人力资源去做调查,比如一个人有企业给他双倍的薪资,而这个人就可以直接表达出来,HR和直接经理就评估他的岗位价值,如果合理就直接同意,如果这个特质不是他个人的,而是某个特定的岗位的,那这个岗位的所有人都会被双倍工资,这个做法很帅气吧,为什么敢呢?我相信绝大多数企业根本不敢这么做,因为他们了解,在他们那个行业,一个卓越的人能创造的价值,可比优秀的人不只差一倍,可能会差十倍。

总之,聚焦主题,然后围绕这个主题审视企业的每一个环节,要做出相应的强化,这是一个过程,文化就是不断的重复和筛选的过程,明确了主题,就要用匹配的做法来加强。

2. 管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理者应该做的。

为什么要强调这点呢?因为我们绝大多数管理者,都会走入误区,那就是想尽一切办法去激励团队,甚至有时候是刻意的“讨好”,这么做只是比较低级,也谈不上好坏,结果就是管理者累得够呛,团队却逐渐越来越难满足。所以,这个方式不可持续。管理者必须要明确的就是你不是团队成员保姆,也不是他们的父母,你是带领大家打仗的首领,首要任务是带领大家打胜仗。

为什么要强调这个?因为,管理者做久了,很容易陷入复杂的人际关系中,导致越来越左右为难,束手束脚,如何破解?那就是要明确管理者的首要职责,带领大家取得胜利。我带领团队有一个心得,那就是最好的激励是什么?就是带领大家从一个胜利走向下一个胜利。大家一起,不是天天面对失败去告诉自己这不行那不行的,而是要通过每一次胜利,打造凝聚力和自信的。我们很多管理者,都喜欢给大家灌鸡汤,心灵按摩,这个动作做了,很容易产生依赖,管理者的时间就这些,那些自卑的人,你觉得是靠你虚伪的几句鼓励就能够建立自信的吗?不可能,只有胜利能够不断建立个人和团队的自信。

伟大的团队还有一层更深的意义,那就是我们要坚持打造的就是一个超强的团队,这个是永恒的,企业的发展过程中,产品会变,客户会变,人员也会有更迭,但是只要具备了一个优秀的团队,那这个团队无论做什么,成功的概率都会大很多。没有不死的企业,只有不死的团队。这也是为什么,我们要强调打造团队的原因。

3. 所有人都需要理解企业的业务模式

这点给我启发很大,我也学习在我们企业中去实践了。我们总是说企业部门间沟通有问题,大家总是缺少换位思考能力,于是我们不断强调要求,但是效果不好。奈飞有一点做的特别值得所有企业学习,那就是要求每个人都要理解企业的业务模式。

这个厉害了,他们还定期的随机考察每个人,能不能说明白自己企业的业务模式,我于是在我们企业内部做了一个测试,才发现,我们的高层管理者都没有一个能够完整的说清楚的,那从客户端到订单,到最后全过程执行,大家都不清楚,只知道自己那一点点的一亩三分地,怎么可能达成共识,怎么能够形成团队的共振呢?

所以,每个企业必须要梳理清楚自己企业的业务模式,然后通过不断的活动来要求每个人都要理解,这是一个慢活,但是却非常必要。这是做正确的事,会降低管理的难度。从更高的维度解决团队的沟通以及协作问题,虽然不能完全解决,但是至少能够奠定非常好的基础。

世界很大,你只需要吸引适合你的人

这个很多企业会走弯路,奈飞招的是成年人,用行业最优的薪酬待遇。于是我们就开始抱怨,我们不是那些最朝阳的行业,我们也没有那么大的资金来做这件事,这个不适用。是的,确实如此。但是我们要明确的是什么?那就是人才也都是符合正态分布的。如果你们就是想吸引50-60分的人,完全没问题,没有必要都追求那些100分的人才。

只是我们需要思考的是,面对这些不同层次特点的人,如何发挥出他们的优点,而尽量规避缺点,要了解他们的特点,打造与之匹配的企业文化与管理特质。比如要有培养人的机制,要能够找到团队搭配的方法,摸索出团队合作的方式等等,这些都是在实践中总结出来的。

不代表一家企业大部分都是60分的人,就做不出好的成绩,一样能够打造100分的团队,只是方法策略上要有创新和调整。当然你在某一方面节省了,就一定会在其他方面多投入,比如管理者综合能力的培养,更细致的沟通,更谨慎的策划等等

奈飞企业发展的真正借鉴意义在哪?

这个是我在看完之后,非常兴奋的收获。奈飞作为一家从碟片出租的行业,到现在在线视频以及内容制作的巨头,市值过千亿美金,员工过万的企业,竟然能够通过他们的一系列的企业文化的打造,颠覆了传统的管理理念。

我相信所有的管理者,特别是在快速成长的企业,一定会遇到一个困境,那就是随着企业的扩张,管理如何加强的问题。我们常规的思维和做法,就是在灵活性和规范性上,两者矛盾是不可调和的,随着组织的变大,就是要牺牲灵活性来更过的流程、标准制度的固化。好像所有长大的企业,都是这么来对抗熵增的,于是,在企业不断扩张的过程中,也就更快的走向灭亡。

奈飞给了我们一个新的思路,这个思路不是理论,而是实践验证可行。那就是我们抵抗熵增的方式不只是要规范流程制度,来用看得见的条条框框约束每个人,恰恰需要给大家松绑,用看不见的文化来约束的同时,还不失灵活和创造力。这个应该就是新时代的企业,不管你是从事制造业,还是从事服务业,都需要思考和改变的。

我们看得见的无序,很多时候只是无序的很小的一部分,每个人头脑中的看不见的无序,才是决定企业未来发展,决定团队能力的关键。所以,重新理解熵增,重新理解如何应对熵增,是新时代的关键。在原来的二元维度来说,效率与灵活不可调节,而只有更高维度,才能够实现统一。

企业文化,不要盲目

我们学习西方的文化特点的时候,一定要“实事求是”,考虑到适用性,比如奈飞能够做到简单直接,我们是不是也能做到呢?不一定,因为我们中华文化有千百年来携带的基因,这些是我们需要正确面对的,无所谓好坏,西方人就是二元思维,他们更容易接受,而我们恰恰是中庸的特点,有很多灰色思维,这点在华为的企业文化上,就结合的很好,既借鉴了西方的管理经验,又结合我们的传统文化,结合的最好的应该就是华为了。

所以,不要盲目,否则容易水土不服,没有所谓的灵丹妙药,企业的发展,带头人起到了决定性作用,他是如何思考的,如何做事的,一个没有自我学习能力的人做CEO,你想打造一个学习型组织那是不可能的,一个刚愎自用的领导者要带领一个开放包容的团队,也是不可能的。

结合时代特点,结合企业历史,结合未来业务特色,明确企业文化的核心,系统打造,让企业文化成为核心竞争力,这个好像是很明确的了。

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