组织边界：垂直边界
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《组织能力杨三角》读书感悟
一、知识要点
1、组织边界
任何使组织内外的人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。
设立无边界组织的目的是减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
组织边界可以分为：垂直边界、水平边界和外部边界。
- 垂直边界：不同层级和等级之间的边界。比如：院长、副院长、科室主任、再到基层员工。
- 水平边界：横向部门间的边界。比如：不同职能科室、临床科室之间。
- 外部边界：医院与外部利益相关者的边界。比如：患者、供应商、政府、媒体等。
存在一定的边界是必要的，因为组织内部边界可以确保不同层级和部门的职责、权力、专注点和专业分工，而组织外部边界则确保在一个更大的“生态圈”中不同组织所扮演的不同角色和彼此间的界限。 如果完全没有边界，大家互相侵入别人的领域，那只会造成混乱。
但是，边界的存在也不可避免地带来弊端，因为所有的边界都会带来沟通协调成本，所以并不是层级越多越好，也不是部门分得越细越好。
这里讲的无边界组织，指的不是要拆除所有边界，而是要从医院打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的边界，确保整个组织赢而不是单一某个部门、层级赢。
2、垂直边界
要在今天的竞争环境中胜出，医院必须减少不必要的垂直边界，以充分调动各层级员工的积极性，激励他们能够围绕医院需要的组织能力做出更多更大的贡献。
而要做到这点，关键是高层主管为员工提供适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励这四个杠杆，激发他们的主人翁精神，让他们的思想和行为都能与高层主管更加协调一致。
2.1 垂直边界的诊断：整体来说，员工在医院的竞争优势中目前发挥什么作用？
1⃣️政策对抗者：员工脑子里想的不是如何配合医院，而是如何搞破坏。
2⃣️竞争负累者：员工不仅不能帮医院建立竞争优势，反而是负累，甩也甩不掉。没有他们，医院会发展的更好。
3⃣️被动参与者：员工被动参与，领导说一他做一，领导说二他做二，领导不说他就不动，医院难以依赖他们赢得竞争。
4⃣️积极贡献者：员工有激情，愿意为医院打拼，但是医院还没有提供相应的有关：“权责、信息、能力和激励”的具体内容，因此他们的贡献还是不能完全发挥。
5⃣️优势创造者：他们积极贡献价值，是医院可以依赖的竞争优势资源。
2.2 如果员工并不是优势创造者，那么根源为何？
- 医院高层管理哲学是否有问题？有没有把员工看作竞争优势的源头？
- 医院是否授予员工足够的权责？
- 医院是否为员工提供及时的有用信息来支持他们工作？
- 医院是否投入充分的时间和资源，确保员工具备所需的专业和管理技能？
- 医院是否提供适当的物质和精神奖励，以激励他们积极参与和投入？
3、水平边界=部门墙
3.1 导致水平边界的因素
- 专业背景：不同部门只关注自己领域的医疗技术和业务内容，对其他部门的专业性不了解。
- 考核激励机制不到位：个人的奖金都和短期的、量化的部门业绩挂钩，与医院长期的发展目标和业绩表现缺乏关联。
- 做事风格：不同科室的人拥有不同的工作风格和习惯，给彼此的沟通协作带来挑战。
- 信任：彼此缺乏了解和作风上的差异让大家不愿意分享患者信息、资源。怕把患者转到其他科室，被其他科室搞砸、搞走。
- 信息传递不畅通：在跨部门合作时，不知道该跟谁说。
- 缺乏共同决策的机制和渠道。
- 不了解全局和彼此工作之间的相关性。
3.2 医院跨部门协作程度如何？
1⃣️过度内耗：在医院内，大家把科室的同事，或其他科室的同事视为问题制造者或仇敌对待，主要的时间精力都放在内耗上，而不是放在一致对外、服务患者上。
2⃣️各自为政：在医院里，大家虽然没有彼此为敌，到那时基本属于各自为政，各人自扫门前雪，河水不犯井水。
3⃣️不稳定合作：医院内部不同部门之间有合作，但是权责、信息不通，能力不够，或者激励机制不鼓励跨部门合作，因此合作时好时坏、没有保障。
4⃣️稳定合作：医院跨部门协作较好，基本能够确保稳定合作。
5⃣️发挥绩效优势：医院能够主动出击，寻求跨部门的资源合作，发挥协同综效，真正做到了看准方向后，力出一拳。
建立“一家医院”的愿景：倡导大家都是利益共同体，强调患者至上，整合院内所有资源、服务患者。
关键人员全体参与，召开医院愿景共识会，明确医院的使命愿景价值观，并针对关键议题进行讨论、达成共识，齐心协力地推动目标落地执行。
二、感受/思考
1、类似于团队协作的5个障碍，这3类边界，是人性使然，不是一个人、一个科室、一家医院的问题，而是只要有人的地方，就一定会存在的问题。
2、对于垂直边界墙，可以通过使命愿景价值观共识会来破局。
3、对于水平边界墙，可以通过召开协作务虚会来破局。
4、对于外部边界墙，可以通过利益相关者诉求分析来厘清和逐一满足。
三、疑问/行动
1、将这3个边界的知识和诊断方法，写入已经有的团队协作工作坊之中。
