陈春花管理学课
1 经营中常见的三个错误
经营中三个问题：
第1.很容易忽略顾客，开始会愿意思考顾客。做一段时间觉得顾客没关系了。老师做了多年之后，习惯告诉他研究的东西，而不是你需要的东西。讲久了坚持自己的判断，不听学生意见。学生和老师不是教学关系，老师是完成自己的角色。经营这样做，会偏离主线。
第2.职位越高，离顾客越远
决策权越高，离的越远。不是市场不行，企业没机会，是决策层离市场远。
第三，关心企业规模和盈利
尤其有资本，更关心规模和盈利、增长，关注点离开顾客。
经营的人，必须坚守信仰：创造顾客的价值。
企业可不可以活的久，三样可以检验：
第一，与顾客成长。以前陈春花老师不录像，不自信颜值，在意自己每句话怎么说的，对自己要求高。但是现在顾客不看书了，只看视频、音频。
第二，推动行业进步。颠覆和推动进步不同。颠覆要教育消费者，代价非常大，还要教育行业。都是消耗成本的。推动进步，取代颠覆概念，不需要教育顾客和行业。无论做广告、经理，不是教育，是唤醒、说服、达成共识。这种区别是企业间的实际差距。阿里巴巴唤醒你“天下没有难做的生意”，新零售，没说颠覆零售。经营意识强的人，心理装着顾客和行业，一定想的是推动。
有些成本，是无意识的消耗掉了。很小心地处理成本，所有陈老师改企业，很快。物美价廉是经营的永恒道理。
消费者天性，最少的钱得最多的东西。
第三，与员工共同成长。
员工是不是愿意学习？愿不愿接受公司所有变化和成长。调任何人，他不愿意调，说不公平，说明他成长力不够。现在你可能是大、小企业，要经营持续下去，持续的原因只有以上三点。
竞争对手、领导者、战略，这都有作用。
2 资源有限？学新加坡创造附加价值
考虑资源，一定要考虑制度分配。
关心拥有的资源，用好。这是在用经济逻辑做经营，会发现资源有限。
没有资源能满足所有人的需求。
为什么给企业家敬仰，因为用有限资源，做大的附加价值。新加坡，红点大，但在亚洲、世界上被称为发达国家，什么资源没有。小学老师给孩子们上课，让孩子画小鸡，没毛的光鸡，孩子说老师看错了。因为新加坡没地方养鸡，从冰箱看到的鸡。愿意做动物园，因为国土里能长的动物太少了。水由马来西亚过来的，马来西亚空气变，新加坡跟着变。
知道自己资源有限，除人之外什么都没有。
让全世界最优秀的人来。第一，个税全世界低，优秀人收入高。第二，好教育环境。幼儿、小学教育全球排名前三。
有限资源做五件事：第一，所有跟产业相关的总部基地，引入。办公条件免费给。改革开放学它。第二，国民有学习券，全面读书。现在还在做。公司必须让员工学习，补贴，不学，罚款公司。第三，政府专业化服务，帮助来新加坡企业成功。第四，基础。港口，技术基础，两所大学。
第五，政府和企业GDP挂钩，官员薪水和GDP挂钩，涨了才有。
什么都没有的小地方，拥有人力资源，成为亚洲最发达国家之一。
这是什么是经营、什么是经济。很少讨论我们拥有什么，应该讨论机会在哪里？
3 如何设计一个好的图书馆_顾客导向
顾客价值是准则，是战略，公司资源、问题解决方案的价值取向，应该以这个为基准。
陈老师女儿，建筑，参与图书馆设计。她可以说了算，上上下下教授、博士批的一文不值。他们没理解我。她被批：放书地方少，独立空的地方多，采光浪费多。放书的地方是仓库，图书馆是自己思考，自己阅读，应该有独立空间。私密讨论空间。既然为了阅读，采光应该好。人流和人坐的地方应该有光。应该守护这个以顾客为中心。
不要力图描述顾客导向。跟核心管理层、研发、销售讨论，应该让接触顾客的人获得最多资源。
第一，变化。必须变什么，变什么。
第二，给一线什么资源。
讨论的目的是核心管理层要顾客导向，研发要讨论给顾客什么体验，销售，应该讨论怎么给顾客最好体验。
这就完成了最好的训练，有一个准则
4 用票价管理顾客期望
没有最低成本，只有合理成本。需要考虑以下三点：让大家感到你投入了，能够做比较，能以质量做基准的。
成本合理不最重要，最重要是有竞争力。让产品和顾客符合顾客期望，这是管理、沟通、达成共识过程。
顾客期望没管理，就没法讲有竞争力的合理成本。Eg,广州公交汽车公司，车票8毛钱，大家意见大。这个顾客期望不管，做不好，一定亏损。要态度好、治安、服务好，8毛。只有站着位子，没有服务员，只保证准时。另外开设5块钱的，有空调、座位、售货员。中间再放有座位、无售货员。设计小巴，随上随下，15元。把顾客期望分成四种。
很多时候做错，家电，终生维护。答应了，这不是经营逻辑。成本逻辑错了。在维护上牺牲多了，服务成本高，没有钱研发。
讨论顾客最期望得到什么，这涉及你的成本有没有竞争力。
5 企业该如何寻找有效规模
规模是为竞争做的，不是为顾客做的。某种程度上要关注规模，不是最大最好，而是有效最好。规模太大，可能被淘汰。
如果有效规模，需要关注：
1.价值客户。
2.区域构成。
3.产品结构。简洁是法宝。简洁是真正有效，不是做更多更好。
产品间衔接和替代关系，不要让顾客承接更多产品。20年前，代理摩托罗拉的手机，太多种手机。全中国觉得最棒。该手机强调商务、厚重、黑色、有性别歧视。过了一个星期，寄了像剃须刀的手机。开另外一个品牌，找三星的代理。三星压过Nokia的时候，觉得胜了。三星产品太多，没法管顾客期望，也讲不清楚产品好在哪里。
6 商业的逻辑是企业赚钱和顾客满意
盈利需关注，第一，对人性理解关怀，顾客付钱才不会埋怨你。商业逻辑式你能赚到钱，顾客又满意。传统企业做的不好。第二，利润可以设计，但要考虑利润支持企业发展。利润设计要满足公司发展，满足顾客需求，让员工幸福。
eg企业认为做生态是对的，生态概念是任何业务的独立单元都能自己生长，都能盈利。生态是外面都能长。要手机，还是手机业务。手机就和手机企业合作好了，做手机业务，必死。没做到位，盈利不能支持发展，空间不够，一定死。只考虑顾客价值，企业是发展不了的。除非有投资人继续往里扔钱。
喜欢苹果手机，时时刻刻看顾客体验，对成熟产品挑战都是从此出发。
企业能活下来，是因为完成了四个功能：能创造就业，能提供产品和服务，能盈利，能实现社会期望价值。eg，为什么喜欢软件硬件系统，他们让我们和外界沟通更容易。美团，让吃饭更容易（我们的期望）。企业不断裁员，不是好方向。企业调整，要长时间不盈利，不好。失去了存在理由。
7 竞争的战略就是离开竞争
战略思维怎么训练出来？
战略的核心是不和人竞争，任何企业行业都有传统认知，你得与之不同。
做和竞争者不同的活动，创造用户价值。最早做出电脑的是苹果，核心是替代人运算的，处理复杂性。后来ibm出来，变成商业机器，专业问题决策，人都可以用，做兼容机。不是理你远，离你近了。再后来，机器不应该是商业的，应该是个人的，日常的。再后来冒出了，Dell，个人的，应该是个人消费品，可以定制，总换。把非易耗品变成易耗品。以前用十几年，现在变了，用一两年。再后来，联想，1+1，渠道。个人易耗品，应该容易买。“把金子当银子卖”把市场拿下来。再后来，苹果把电脑变成娱乐品。
没人去竞争，设立与原来不同的宗旨。但各自都赢了。
苹果重新定义音乐播放器，手机、电脑都重新定义。估计还定义教育产品。离开竞争，哪些做，哪些是生存空间。自行车，三次调整三次重新洗牌。凤凰、永久，家庭工具；后来变成个人产品，功能自行车、个性自行车、男装车、女装车。摩拜，公共自行车，确立定位属性。
教育产品可能被公共化，产品逻辑变了。
8 经济型酒店的价值创新曲线
思考战略，讨论5个角度：产业假设行业游戏规则，你的选择战略重点，所有运营回到顾客，内部能力和资源，能提供最后的东西：产品和服务。
传统中，产业条件已定，游戏规则不变。零售要开店，广告要有创意。在游戏规则不变条件下找到相对优势，如何做？很重要的是关注顾客需求，尤其是需求差异，让所有资源配置到这差异上，让产品服务优势最大化。
价值创新规则：行业游戏规则可以改。不用竞争优势选，只是做重新价值定位。不关心用户差异，关心共同需求，资源能力不受约束，没让产品服务优势最大化，而是价值创新者满足顾客需求。
雅高酒店进中国，如家先做，所以它没机会，做五星。
酒店要配大堂、饮食、安静、房间、服务员、卫生、床。最后有价格。这是酒店的游戏规则。一星没客服服务，酒店小，床小，卫生一般。按传统逻辑，让顾客越多越好。雅高没这么做。没太多钱住酒店的人，最基本需求是什么？最想要的是床、卫生、安静环境。方法：把资源集中在接近三星床，四星安静和卫生，一星的价格，但是没饮食，大堂小，客房小，不提供客房服务。这些资源投到床、卫生、安静上。你特满意。酒店在麦当劳旁边，出去可吃饭，经济型酒店方式，整个法国都占了。如家7天连锁做了。
9 如何玩转“第三空间”
很多企业在营销上愿意提概念，但又落实不了。“做出世界最好的产品”，但只是理念，行动上看不到。营销上要改变理念，变成行动表达。星巴克“给你一个第三空间”繁忙给你第三空间，不只提了，把咖啡行业做成了机场、商务中心、飞机上配的东西没选择。这三个地方没自己地方。咖啡做载体，在没自己空间的地方有了自己的空间，不受任何干扰写作业喝咖啡的地方。
让用户触摸到，而不是喊口号。企业行动和消费者直接相关。过度地理解消费者，会影响服务，成本会高。让消费者理解你理解了他。要真正知道消费者的本质需求。eg，手机，西门子被淘汰，可惜，但它没懂消费者本质需求。
营销：从市场和产品两个角度表达我对消费者的理解，市场：让我知道消费者，产品：让消费者知道我理解他。
中国的产品放很多东西进去，把产品功能做目录，消费者只使用5%，95%功能浪费。一个原因是没做沟通，想当然以为95%是顾客要的。巴黎香水，顾客要的就是5%。为啥给你95%用不到的，给的情感功能，在上面花的功能多。
10 营销战略的制胜绝招是什么？
战略时间轴长，即使今天压缩的短。经营考虑市场制胜要素。在80-85年，合适的词是价格；85-90年，品质。“好空调格力造”三大件，要质量好。之后，家庭长期刚需产品，希望便利。制胜轴是服务，海尔。在之后，给更快服务响应，速度，TCL。海信，1080p，显示好。格力设计面板像风景画，都谈创新。再后，互联网。
今天看谁重新定义消费类电子。
制胜要素：当前市场和自己领域/行业的制胜要素。可能过度关注对手，要离开竞争。行业人跟我好，大家一块跑。美的微波炉，我们和格兰仕没冲突，只做自己的事。营销策略，只做真正要用微波炉的人。格兰仕的便宜。所以做贵的，锁住水分，1万，有人买，把脂肪蒸掉。各占40%份额。原来只有1000万台市场，现在有3000万市场。都是第一，不打价格战，好好做事。
营销时间坐标，疾速增长来自于营销。
11 新竞争世界中的真理
专注自己的价值，没有对手，因为不同顾客买不同的东西。
不能停留在一个价值水平上，因为顾客水平是在上不断升的。万达不断提升同一个产品价值定位，从广场、到城市综合体、生活社区、休闲娱乐产业一直进步。消费者很多是老消费者。
下一个价值用什么表现？什么时候提供？主动提供迭代，比被动迭代强多了。
交付价值更重要。万达交付能力强。
一、没有对手
二、核心是价值交换。能交付价值就行。这就是营销战略。老师会从理论讲，我们从市场角度讲营销。
营销就是价值交换，只有市场维度和产品维度。很多时候动用很多东西，他们不是营销。
营销战略：是在合适时间（市场关键要素），合适点（顾客价值）做合适的事。
最重要的是没有对手。我们犯的错误就是过度关注对手。把注意力退回来。只做自己的事，别人的事和你没关系。写书，别人说你不好，继续写，写特别多别人就不好意思说好不好了。书竞选评奖，评论：销量大，说明深度不够。郁闷好久，算了，管理理论是为了实践的。不受干扰，如果按照他说的，你要做的事价值就偏移了，也就没机会陪那么多企业成长了。如果写大家都看不懂的，证明自己有深度 vs大家都能看懂，又有用的。陈春花老师是唯一两边都认同的人。
你要贡献价值，不要在意别人的评价，要在意自己真正的价值。
12 渠道变化的三个
互联网成功是因为把损耗减掉，给消费者更多价值，更便宜，更快。损耗没有必要。因为互联网
消费者主导，所有卖场，会有中间商，因为它专业服务，使得价值恢复。不论做制造还是啥，都要人性化。海尔把制造拆小，柔性。
渠道改变一、是用户替代了顾客，意味着市场变大，且赢者通吃。以前可以做市场细分，细分不是顾客，而是细分价值。若顾客细分，则用户受伤，信任波动，
春暖花开，一直有用户，没有顾客。如果没价值，用户不会变顾客。社群转用户，是99000，把用户分出来。或者第二年定价299，价值更好。
定价199，是因为不敢做价值检验。199元，是不会谈满意度，还是在试探。如果做顾客分层，战略上要抛弃一些用户。营销要和战略一致。
渠道改变二、数据替代了产品。数据模型。客流、客户、翻台率、客单价。好的数据模型是从价值上判断，把所有数据记录下，清楚知道最有效的数据模型。沟通用数据，而不再由产品沟通。
渠道革命三、协同替代了分工。供应、分销关系变成协同关系。
13 老板应该如何为产品注入梦想
产品只是植入到顾客心中的主观想法。让人家觉得我们的产品是自豪的。做产品做得好的人，好像产品普通，但感受好。产品本质是能嵌入到顾客脑子中的概念。
让员工和产品联系起来，梦想感，竞争力能感染所有人。把梦想加到产品中，影响品牌。老板带着老师逛商品，觉得每个产品都适合自己，愿意买。但是售货员卖，就不买。贵不贵，什么时候穿，家里有没有一套。什么资源匹配到与顾客沟通上，老板要卖东西，才能唤醒大家。
维持功能：付钱
维持情感：超值部分。
可以不谈价格，在于能不能满足情感。以故事为主导，消费情感期望本身。创造伟大产品和普通产品，大家激情不一样。
东西多，供大于求，要感染力，产品意图被顾客接受到。找到顾客能感受、体验的东西。
14 做好产品的5个原则
两种情况对产品关注不够，以为研发负责产品，产品是全公司的事。公司得有产品会议，先讨论，研发去实现。得先知道顾客和公司的关系。公司和你的意愿能否被顾客接收到。
挑战：消费者洞察，利益承诺，总结性概念。
原则：1.专注产品本身，促销不是核心，核心是产品。
2.对品质和质量有极高要求。
3.真的顾客为本。说起来容易。中国家电行业，买大彩电。液晶平板电视，鼓励大家买。回家后发现不能买。插线不同颜色，不同功能，插孔都在底端，脑袋塞不进去，放个镜子。进口电视在侧面。明知顾客不看说明书，还设计。为啥不做的让他直接用，不用学。
4.欣赏同行。没用别人产品，不知好在哪里。李健熙规定三星员工用别人产品，韩国工厂两个柜子，同行的产品，另一个是自己 的产品。做餐饮，定期吃别人的，哪好去哪吃。
15 免费服务是否会吓跑你的客户
中国企业发展多年，做产品、渠道、销售，不擅长做服务、品牌。消费者改变，顾客不足，任何行业产品都供大于求。互联网特别多知识付费产品。
1.服务：在服务上有差异，大部分人把服务和产品合起来说，认为如果提供产品，服务就应该免费。服务提供无形满足感，和产品销售无关。免费服务的伤害，是没有认识到服务是独立创造价值的。都是和顾客交换价值的两方面并行的，服务不是补充产品的。服务是创造附加价值给顾客。产品只解决功能性东西，要求东西一定要简洁，清晰。情感需要服务给。产品价值由自己解决。服务行业，也得把产品做好。服务主价值是服务来的。
体验经济为主，必须得做服务。服务是给顾客价值完整解决方案。如果服务没增值，若不能收费，定价，服务就是没做，服务就没有意义。服务两个地方奇特：服务是行动，还是承诺。
16 服务的真谛？给顾客意外的惊喜！
服务和满足感相关，服务是给顾客创造意外惊喜，不是弥补不足的。但是消费者变了，给顾客意外惊喜的人是不能设计出来的。海底捞服务，想不到的事。等候时涂指甲、瓜子，讨厌等但还是喜欢服务。现场服务给你很多惊喜。真正服务不是设计的，是每个员工给消费人群的感受。
海底捞员工提醒点多了，想尝尝，提醒可以点半分。特别想试试，回家试验。这次免单，下次来吃。我就是觉得要回馈店员。这些方案没法教。服务不是要设计方案，花脑筋理解员工，让员工理解用户。有美好的感受，有顾客的心，才可以做出来。
青岛，啤酒和海鲜，口腔溃疡，再约个时间再来。服务员拿喷雾西瓜霜，减轻一点点。觉得有面子。客人说不管今天能吃多少，以后来我都吃。服务员怎么可以自己决定拿西瓜霜，客人有问题，自己能解决的就给解决。
17 离顾客最近，权力最大
一线员工要授权和资源，酒店早上4点多送客人，车停到酒店，太冷，车打不着火。保安说车队长会处理这种问题，4点队长就来了。问4点挖起来，咋想的，电话响了就来。规定靠顾客最近的人权力最大，那天保安权力最大。要给员工资源和授权的，否则没服务。要充分信任员工。
人对组织是没法谈服务的。人离开组织，不是不喜欢公司，是讨厌上司。
给一线员工授权，资源比例有多大，两倍于工资的授权。双方都担得起责任。
服务除了员工和顾客，还要让品牌有可信度。大家把服务和员工分开讲，服务一定和一线员工相连。
管理员工要贴近市场，外部环境多不好，互联网冲击。财务数据，库龄超过15年的商品。要回来看自己，问题一定是自己。从来不讨论这些商品。不是谁能冲击自己。这个数据谁看了。淘汰商品占上万个，引进上万个新产品。等于无用功。
组织能力都在后台，要往前嫁接，否则组织能力过不去。组织能力和一线没关系。我们和一线员工，一线和客户的关系，是他们施惠于我们。
18 服务的秘诀？让一线员工快乐起来！
员工 要有安全感，安居乐业基本感受。
确实感受过公司提供的服务，要知道服务是什么感觉。海底捞让员工服务的，员工是被服务的。员工有保姆和保洁，不需要洗衣服，知道被服务是什么感觉。
让员工能创造惊喜，得让他热爱公司。
有一个信赖的上司，服务可能做错，如果上司不帮承担责任，是不敢做的。
中国的主题公园，盈利能力和品牌影响力高。也许你们在聚焦做主题公园。迪士尼做起来员工快乐，和人家比起来不在一个等级。不在于资本、规划，而是快乐程度。迪士尼，保洁员，招扫马路的。专业扫十年了，没录用；扫的时候，客人看不到我；拿着扫把和工具，带上音乐耳机，边扫边跳边唱。
第三产业，核心是员工能提供服务，企业价值观得让员工快乐工作。
19 品牌是如何让人联想到美好的感觉
个人有大变化，2004年前觉得中国企业不需要做品牌，渠道为王。控制渠道，能卖东西。04年后，顾客不够，且能够支付了。发现树立品牌有困难，没充分理解品牌说什么。品牌是感觉，感性部分。经营中讲，困难。无法计算成本，是一种认知过程，你觉得我值钱，我就值钱了。
做品牌一定不要具象化，是感觉、理念、认知。哈根达斯，陈老师特别忙，节假日对待家人。母亲节，如果你爱妈妈，请她住在水边，请她吃哈根达斯。原来是卖冰棍的。卖冰棍咋会写在广告上的。380块钱，再也不吃了，贵。之后社区老师都表扬我，奇怪了，一直对她好，怎么被表扬。回来问，问社区老人吃过哈根达斯吗，都没吃过呢。这种美好的感觉，一直都记得。
品牌不是赋予内涵，是唤起美好。品牌做的好，不在意有形的东西，哈根达斯就是雪糕。
20 新品牌的机会：新奢侈主义
想做品牌得有知名度和形象，品牌记忆和认知（关联度和非关联度，非关联度占比大）
关注产品关联，
核心利益做，经验和象征利益做的不好。
品牌是打造，很多点是忽略的。衡量标准是高收益。和妈妈吃饭，服务生送到停车场，知道饭肯定贵的不得了。只关心服务，服务一多，就说咱回家吧。这是聪明的感受，即高收益的感受。做品牌时，做低价格，一定要收益高。
形成品牌路上，1.识别度（logo，商标）
一线员工恰当权力分配，授权
[if !supportLists]2. [endif]经理人，有品牌坚定性。品牌载体：人。麦当劳，能深入人心，原因员工给你的微笑和便捷服务。
[if !supportLists]3. [endif]员工忙碌起来，才有忠诚顾客，发展。
奢侈主义：只买贵的，不买对的。这种人数量在下降。（旧品牌）
新奢侈主义：不管对错，只买自己要买的。今天品牌的机会多了，因为这个出来了。否则只有旧品牌。特点：理性消费，在意性价比，清楚自己的需求。诞生品牌时间不用太长了，做自己的东西，找一批客户支持你。阿那亚，买房人多是北京人，海边不喧嚣，全世界最孤独图书馆，小教堂，海岸线。顾客关心品牌和自己的共鸣，是不是为我做的。
21 公司里55%的绩效浪费是怎么回事？
管理遇到重大问题，资源和人交给不同的管理者，绩效不一样。
为什么很多人觉得工作毫无意义？
20年前，研究中国领先企业的管理状态，可以看到员工状态，10%-15%员工是和公司对着干，你任何要求他都有意见。20%员工做出的产品不符合标准，20%蒙着做，有时做的好，有时做的不好，不知为啥。20%员工正常绩效产出，20%高绩效。其实55%员工不产生绩效。为什么？ 中国人力成本不低，100%成本，付给了40%的员工来应付成本。多少员工是55%。
这是200多家好企业的员工调查。
人为什么工作？
创业时有梦想，超过5年，部分员工不知为什么工作。决定了自我驱动力量。如果没有驱动，激励是没用的。他没打算用最佳状态工作。
人一定是要流动的，没有人愿意在一个岗位一直做下去。主动流动和被动流动，结果完全不同。
管理真正的价值是什么？
要解决管理者、管理对象、资源三者之间的关系。还要回答让人有意义这事，否则是巨大管理失败。让每个人和工作相关。人是独立个体，有自己判断，需要自由和流动。
22 你的下属知道你们的工作重点吗？
老板让陈老师推荐人来，说下属能力不够。是你没让下属明白什么最重要。倪同学（上级），人力资源总监，问谢同学岗位最重要的三件事是什么？记下来，再问谢同学（下级）自己岗位最重要的事是什么。如果讲的一致，倪同学胜任，如果不一致，倪同学不胜任。管理没浪费。效率、成本、绩效不一样，没人做最重要的事。
管理者最重要的事是管理决策，得让下属明白什么最重要。这是现实三个错误，第一，觉得公司没执行力，是下属能力不够。第二，觉得内部效率不高，认为分工、流程出问题。第三，觉得没办法遇到能力强的人，认为强人没来。
管理是共同工作，如果不是这个，就不是管理。讲资源怎么分，目标怎么定，谁说了算，讲绩效。这是组织决策，不是管理决策。管理易犯错误是组织决策当成管理决策。
关心组织决策，效率、执行力来源于管理决策，让下属明白什么重要，做什么，下属做的事有价值，效率自然就高了。
23 猪鸟对话：老板与下属的沟通难题
管理上的浪费非常大，多年前帮助企业，进步大，退出，主要是你做，不是我做。两年后，又出问题了。现在讲什么，员工听不懂。培训两天，员工说是老板不懂。我觉得讲清楚了，她讲的是鸟语。猪鸟对话。老板讲的员工听不懂，不能执行。老板说比较喜欢某个年轻人，有悟性，说明他的东西大部分听不懂。信任一两个人，整个管理局限在一两个人，只有他们两个人能理解。深刻领会领导意图，过度诠释，执行起来偏差；揣摩，秘书说，我觉得老板今天不高兴。
要衡量员工对目标的贡献，而不是对老板的理解，公司陷入揣摩、领会上，效率被拉低。
管理核心：人的价值&工作目标。
24 一堂和岗位不匹配的领导力课程
提出来互联网下半场，效率，让人员能力和岗位匹配。华南理工给珠三角老板讲领导学，我只能讲领导学，别的不会。员工没见过大学老师，让他们见见就行了。两个月后，上坏了，300人觉得自己天生应该当领导者，觉得老板怎么看都不像老板。以前说什么都信，现在觉得领导说的不对。剩下200人，每次都引用陈老师说，挑战老板。使得员工管理水平超过岗位经营水平。很多时候我们关心胜任，但需要专注本岗位。总提别的意见，效率不够。
用企业内部管理人员培训，自己讲，认同度、共识度最快，组织效率最高。确实要不断调结构，小结构，让大家有跟绩效、目标相关的责任，组合效率才提高。
25 功劳还是苦劳？管理只对绩效负责
做事必须有做事的标准。创业企业变持续企业，最重要的是两条，一、战略上持续判断的能力，二、愿不愿为过去付成本。
管理要对绩效负责，要功劳还是要苦劳？要功劳，但是现实中要包容苦劳。15年前过去的怎么做的，没法插进话。是不是缓一缓。这是过去的成本。如果不愿付成本，没法选功劳和苦劳。
好多次被情感打掉了。第一个讨论，过去对你贡献大不大？大，为未来负责，要补偿过去，这样就可以补偿了。你咬牙给一个他心动的数目，这个人就可以挪走了。说我从没想过补偿给你，那个人很激动，特别开心，你给我这个东西，我有要求，这个位置让出来。跟伙伴们打电话，所有人主动挪，重要岗位让出来。一定要为过去付成本，否则会陷入功劳和苦劳间，一堆人讲苦劳，但苦劳会伤绩效、伤文化。认为公司只讲情感。强调绩效的人就不会来。
26 用人之道：”才“是标准，”德“是前提
才会产生绩效，德不转化为才，就无法成为绩效。才干高的人，可能素质差。给管理者匹配资源，才有绩效。做的最好的人，30年前拿了60万现金走了，身份证等都是假的，找不到人了。打击懵了。为什么会拿到那些钱？他是培养接班人。
从那之后，品德是没法检验的，只在重大挑战之前，才被检验。过去几年绩效最好，工资最高，奖金最高。很希望有德才兼备的人，但德很难检验。德是不断的看。
管理持续完善，就是让人没有机会犯错，如果没机会接触60万现金，就不会有问题了。
1.招聘
人的时候先看德，社招几乎看才干，过去被证明的东西。招聘时看德看什么，eg,第一，看利他和利己间，首先考虑对方。这个人利他性高。第二，对规范敏感的人。不愿违规。第三，有没有奉献精神。交流可以感受到。
2.提拔人
提拔人，先看品德。位置越高的人，品德要求越高。管理要求绩效标准，其他标准是前提条件，不是检验条件。不要混为一谈。
管理只对绩效负责，功劳、能力和才干。
27 通天塔：管理混乱的起始
管理是要讲人，组织是不讲人的。巴别塔，圣经故事，人们经过上帝帮助最终要去天堂，可以不用上帝帮助自己上天堂，干到一半。你们都能做了，上帝就没工作了。
组织的核心是要有共同目标，协同行为，共同语言。有互联网的语言，协同行为是线上，目标是变成了互联网的时代。
目标，是得有组织保障的。组织得让人有价值，得保障组织持续。
组织是帮助个体，还是阻碍个体？双方是不协调。要约束个体行为。互联网时代，有组织无结构。智能时代马上来，想办法让人有价值，找意义，给每个人找到意义，否则组织活不下来。未来不需要人，绩效来源于机器。
人会留在组织里，是觉得有意义。光有待遇、情感都不行，得感受到生活、人生、工作的意义。
28 整个团队被人挖怎么办
组织最大的特点是，组织里只有角色，没有真实人。组织只有不依赖人才能持续。
新兴互联网企业比传统企业活力高，设计了很多新角色。首席员工，安心当员工。管理出现很大困难在于角色少，人太多，没有晋升空间。一个总裁，两个副总裁，就3个人发挥作用。如果加首席内容馆，首席信息官等等。
12个经理，没走的6个人，是自己不走的，别因为我不走的。另6个走了。开会，我正式通知大家，他们6位走了，去哪了。提两个要求，不要打离开的人。从这里离开，做法和我相近，打他伤自己的理念。如果打死他，说明你不行。离开的人还能成功，是对企业能力的证实。感谢这6个人走了，6个岗位拆成24个，第二年业绩更高，更多人有岗位、角色、舞台，只要组织还在就行。不依赖任何人。
29 从搞定刺头员工来看组织
公司不是一个家，公司内部人与人不是平等的，角色不同，尊重不同。到一个地方当管理者，某员工挑战所有人，领导、同事、制度，水平高。陈老师派去了，方法论简单，开全体员工大会，直接要求他向所有人道歉。没想到。因为你没尊重所有人，他说有意见。有意见但尊重人为前提。觉得不公平，没问为啥有怨气。你对组织没绩效贡献，不需要公平。只尊重有绩效贡献的人。
组织管理核心是对绩效有贡献。可以公正、公开对待你，没绩效，很难公平地对待。
工作方法是分工。
目标是实际绩效获得，成长是阶段性表现。组织检验：绩效（顾客价值）&持久性
追求快速成长，会影响持久性，改革开放40年强调GDP增速，过度追求增长，透支了最重要的目标。
有些企业过度追求规模、技术高，行业前40%，超过行业平均增长速度就行。但有时资本要求高增长，有退出要求，要会与之对话。做经营的人不能只用投资的逻辑。不断与之沟通，才能找到好的成长速度，组织比较良性。否则企业发展变形。
30 一个企业需不需要副总裁
组织管理。
组织可以让不可胜任的人能胜任，办法：组织管理的分工，即设计结构，为目标配资源，设置角色就可以
目标是转型，设置四个首席科学家，才能转型。这是自己设立的。
结构设计不能学，可以学别人的战略、商业模型、激励体系，因为企业目标、员工能力结构和别人不一样。
陈老师是总裁，说不需要副总裁，兼职，因为我来，一年都要做高速调整，10天不在，他说话，会搬走我的改革，回来的20天重新调回来。等我回来继续做。第一年做的好。第二年不需要副总裁，这回得要。我还剩1年，得回学校后有人接上来。设几个副总裁，彼此合作默契、分工，走了也没有大风险。
企业设各种职务，要知道责任分配是否清楚，否则出问题。
31 管理的秘诀：让人在专业上获得满足感
管理、销售、技术、制造，每条线路有自己晋升通道，若所有人都来到管理层，通道窄。多人满足感只在管理上，得到满足的人会非常少。大家挤的时候，不会安心做事。
不一定非要做管理者就行。首席员工，特别开心，鼓励你安心做员工，地位非常高。中国百废待兴时，第8级工人，地位比厂长高。改革开放后，优秀技工少，都想当管理者。
以前陈老师安心当教授，课上的特别好。企业董事长说服陈老师去上课，隆重，该企业在当地小城市，直接用工6万人，间接用工21万，全城40万。开幕仪式有市长、董事长、陈老师。院长会来，我的分量不太够。去现场不高兴了，市长、董事长、院长。下边坐一坐，下午主要是你讲。仪式搞完了，心理不舒服，但很认真讲，三个人又即席发言。感谢院长培养了陈老师。院长说高兴有陈老师，多听课。满足感被打击的很大。
国内管理犯错误是没让人在自己岗位上得到满足感，若做到了，管理成本很低。首席科学家，技术总监的管理岗位就不需要伤脑筋。首席工人，销售中全部就用技术岗位，资深销售，不用管理岗，满足感会让更多人获得。
32 从食品研发部到美食发现中心
角色设计，重要的是部门，部门让人产生满足感和绩效。按管理设市场、营销部。要按企业需求设置部门。以前做的食品，不能到消费端，只能做半成品。需要建立食品部门。如果做研发，得很久。建了美食发现中心，和食品研发不同逻辑，就可以到处看、定制、购买。并不需要重新研发什么，需要重组、联合设计。菜品中式车间，尝就行了，一年200多道菜，75菜上市。
部门设计要用心，跟经营相关，匹配市场结构，而不是匹配管理结构，让管理简单。美食发现中心是顾客语言，而不是管理语言。能挑战这个，部门满足感和绩效很高，比其它同事感觉好。放咖啡、放小菜，请顾客来这里尝个下午茶，试吃一些菜，基本下单了。
可以考虑让公司部门名称换一下，服务意识全换。一线部门，产品部门，
33 叫“小李”还是“李总”决定了合作的难易
形式化程度决定满足感和力度，联席董事长。不能全职，用联席这个词。职能比别人高，运行CEO。
结构精简，把形式拿掉了，想让外围的人进来，可以通过形式化方式进来。管理中一线和二线怎么合作，注意形式化程度。后台形式化程度高，主管到经理就行，不要跟一线一样高。内部合作困难。
分公司总经理姓张，财务部门姓李，叫“小张”你回来了。财务就叫主管。张总你回来了，小李你好。
西方企业只称呼名字，不称呼官职。大家合作笔记容易。最大问题是这个人离任了，你还称呼他形式化头衔。一称呼“xx总”他就觉得他该给你意见。听吧，有害，不听吧，不好。
34 计划管理和绩效管理的区别
组织管理中，关心组织和计划两个职能。组织帮权责对接，让每个人有满足感，得到高绩效。管理真的动用手段，第一位是组织手段，而不是激励、法律法规、文化。组织手段成本低。
组织管理的依据，赋予权力、条件等，就是因为有计划管理。组织管理最关系的是权力和责任，两者要匹配。责任从目标来，目标从哪里来，计划管理讲的就是目标。
计划是特殊管理手段，我们习惯性讲绩效管理。计划管理是为了控制成本，绩效管理是为了创新而做。最怕资源浪费，从成本控制开始。如果谈职能，要有效果，需要创新。
绩效管理是直接产生绩效的部门。其他部门用计划。计划管理强调过程，绩效管理强调结果。
80年代只有绩效，不用计划管理。计划管理的核心是目标设计，怎么设目标？过程目标怎么设计?很难设计。管理的必要模式。
35 目标可以不合理，但行动必须合理
为什么目标不合理，它是按预测定的。谈目标时肯定不合理，要讨论实现目标的行动。要做500亿，占6个市场，要投放6个团队，得有多大预算。
年度目标3个因素：1.未来判断，2战略要求，3自己的决心
南京企业，目标2010年要1000个亿，请了著名的战略咨询公司定的。觉得一定能实现，每个店做1个亿，1000个店。这个战略一定做不到。1000亿很好，还需另外两个问题。当时公司只有1600人，不能找出1000个店长。在外面也找不到1000个店长，麦当劳自己感觉很好，店长不会去。自己培养，当没有培训店长的商学院。战略规划还保留，要出计划，怎么培养1000个店长。
很多人做连锁概念，复制可以成功，店长怎么培养？否则不能谈。这就叫实现目标的行动必须合理。
36 如何做出一个合理的计划？
制定计划，如果偏向行动的话，要为目标和现实的差距缩小。核心不是讲目标，而是目标和现实的差距。行动缩小差距，要看内外部的优势和劣势。1996年日本儿童用品要进入中国。前10名和中国巨大差距。儿童用品，拍动画片进中国，成本低、拍的快。频道不需付费，可以卖视频。那时中国人知道米老鼠和唐老鸭。大家开始知道日本品牌。2000年，前8名都是日本的。第一名是hellokitty。在现实和目标中找差距，找资源和行动，训练大家，组织行动力强。
做经营管理需讨论：与目标的差距，与机会的差距，效率、成本。若仅仅讨论预算，目标达成或达不成的原因。
做经营只找机会，不找借口。如果外部经济环境没帮助，我就不讨论了。一定是在差距中找到策略点，很容易找到行动方案。计划是不看内部资源，是从外部找策略突破口，从这里找行动方案。若从内部看资源，内部资源不足以支持你的目标，因为目标是从未来看的。外部突破口，怎么帮助我们行动方案，就是要判断变化的趋势。
37 怀才不遇怎么办
文化，顺德，制造业做的好。做附加值高的东西，不要只做加工品。收购了做软件的企业，定了，就可做附加值高的产业。
38 文化是默认的管理方式
文化是规则，没规则就没法形成文化。创业阶段要生存，有产品和服务，真正创业开始。创始人代表企业的文化，核心要做规则。能不能形成文化，要讨论规则是否明确。这时制度体系和管理习惯没形成。某员工，按规则应该开除，在形成文化过程中，如果不开除，文化就形不成。
三点挑战：1.身体力行做规范、形成绩效的过程，没别的办法，只能这样。这是形成文化的基础。怕创业时向企业家学习，到各种论坛发表各种观点，别这样。除市场之外的别去做。不为产品、服务、顾客、市场，其他都不必做。
2.用规则管理自己。不是拿规则管别人。
3.刚性的执行规则。文化是默认的管理方式，还是一套潜规则。对很多管理方式要谨慎，因为会形成默认习惯。开会坐座位是默认，高管坐第一排，跟职位无关。这种默认方式，把等级就拿掉了。
三种有效的管理方式：1.只用绩效检验大家，这个好。创始人不注意，会掺杂其他，态度、功劳和苦劳等。2.默认谁专业提供意见，尊重谁。而不是敬重权力。3.默认价值贡献。形成这三种习惯，管理方式比较好。美国企业，董事长和总裁接待，经营上巨大挑战上，是什么。董事长说请总裁说，两者有偏差，习惯性地确认总裁权威，“我之前说错了”。在意专业贡献。难得是对权力的依赖。
自我约束比较难。
39 养成治理结构的关键：达成共识
现代企业制度打造，最大挑战是持有者和不持有的高层管理人都需要共识：共同战略方向和共同绩效。
美的市值登顶，捐股权，个人一次性捐款60亿。
怎么形成规则，让规则可行。就是讨论这个概念。最难的是持有人承担风险，但绩效和决策却由经理人决定。养成治理结构重要，风险、绩效和决策才能达成一致。否则两张皮。
1.所有权集中，对决策表达意见。
2.董事会，是否形成真正的董事会。创始人在治理结构中要建一个董事会团队。郭士纳《谁说大象不能跳舞》怎么建职业董事会。对重大决策、日常运营能专业把握。
3.经理主管补偿，即激励。
4.多分布式结构。要知道决策层级分布，董事会、经理层、事业单元做什么。
5.治理结构中，要讲市场要素。宝万之争，如果你管理不好，效率低，会有人按市场方式控制你。
40 解决结构的局限
结构有两个局限：既得利益集团，僵化
工作习惯，程序，
程序选择的三个机制：一、企业家精神机制，阿里巴巴和华为，不看现在，看10年前小的时候。确实在意结构前提下企业家精神的打造。1.自下向上创新习惯的形成。真正创新来源于一线、员工。2.建立整个公司对个人能力信仰。华为，蓝血十杰。高层不要完全只依赖结构体系，要倾听。Facebook的两个联合创始人，开放一小时，任何员工都可以来聊天。可以打掉僵化。
二、优势融合。从文化角度做，互惠互利，组织氛围。操作层面，设立跨部门课题，才可以做。eg，厦门小企业，国企，不动股权。两亿规模，只有两年任期。一辈子做这事，能做行业前面吗？最前面的是做节能灯的，15-16亿规模。有可能吗？大概有可能。如果做爆发式增长，没奖金提，没法涨工资。讲梦想重要，一块创奇迹。资源挪出100万，做创新项目的奖励，其中50万是成本，奖励来源于创新项目的效益，50万奖金钱先拿出来。必须是跨部门组合。160项上来了，把50万根据项目大小分。突然说了算，决定1000块钱怎么分。成本降下来的钱当年有3000万。之后知道全流程怎么重组。全力以赴降成本，有机会接更多订单，价值链重组。两年后做到18亿。
把所有部门优势集中，必须3个人以上才立项。50万是费用。
三、更新机制。打破平衡，一旦部门确定下，要打掉平衡。《激活组织》，内部组织重组，拆掉；有试点。
41 权力是影响力的第一个来源
能够发挥领导职能，影响很多人，让别人做你想做的事情。这职能最大特点是影响力。
影响力构成：权力+魅力
权力来源的五个角度，让影响力大。
1.法定权。被正式化程度。Eg,某同学擦黑板，但陈老师不能决定谁当班长。班长是正式任命。首席员工，员工高兴，认真介绍自己，很不同，和首席财务官是一样的。
2.专家权。听完课觉得陈老师讲的有用。经理人要把陈老师意见告诉老板。应该花心思打造董事。“我遇到真专家，你俩见一下，和陈老师说，陈老师劝老板。”要动用专家，管理者要知道谁是专家。内部培养专家，可以动用他们把自己影响力扩散。eg，SARS，身在广州，政府官方新闻，主舆论说人们不信。广州呼吸研究所长说，平定。
3.奖励权
官越大，奖励权力越大。
4.惩罚
5.统治权
42 传媒时代，你需要知道的魅力元素
影响力另一个来源，魅力。
魅力由外貌，影响重要。
43 留住核心人才的“”
公司好不容易赚钱买了一辆汽车，老板说这个车只有5个人能用。不仅自己能用，家里用车也能用。
我就想儿子去最好的小学，进不去，老板知道了捐钱给小学，唯一交换条件是我儿子能上学。
我们博士只会研究，博士家属发工资，工作就是照顾博士。家里人都不同意他们走。我就不能说什么了。博士希望证明自己的地位，公司奇特，民营企业脱颖而出。
需求、任务复杂程度。
44 消失的新进员工
让每个年轻人都能发挥作用，本人要有领袖气质，领袖要学会用使命去驱动。新生代是颠覆世界的。使命感、自豪感。
新生代管理要关心个人，是独立个体。每个人都是独立的，要表达关心。
做事前的判断，是心智。新生代员工的心智模式和我们不一样，逻辑不一样。他认为成功是可以借助方法的，不需要梦想，自己这么做就可以。多元。对其管理要调心智，要让他背你的目标，也没法调整组织文化。
要塑造型领导理论，核心是心智激励。提高其使命追求，一个个沟通。管理方法的极端例子，经理人说没招了，全是年轻员工，怎么激励都没用。我不挑毛病，把自己做好就行。我天天上班，我妈给我1万元。我在这是消耗时间的。管的过程中，突然消失了，把手机关上了，家里和公司都找不到了。回信息“再也不管你了”。年轻人回来了，我有截图。把他妈妈纳入组织管理，10000+4000一块管。今天新生代员工，之前管理经验都没有。
一、新员工入职要做三件事：1.把认识自己加进去。入职最希望她认识公司。2.认识到工作、事业的艰难。实现事业的基本需求，对困难、竞争的认识。3.讲梦想。公司现在的内容要讲，这是调心智。
二、每个新员工要一对一配导师。
管理方式改，要新呈现方式。对其兴趣、生活方式要了解，他们跟我们以前不一样。没年轻员工就没未来。了解他，取得效果更好。
45 激励原则：让人主动选择并付出
激励主要方向是满足员工需求，从需求和满足感走。高满足高的员工，不是高绩效员工。每次讲激励，eg，老人毕生积蓄，为自己买房子安度晚年。找到心仪房子，打开门是大片草地和大树。住进去，下午，社区小孩子玩耍的地方，最吵了。养一条大狼狗，搬家，把树挪走。当你能动用激励，让别人愿意做。使人更好、更愿意去工作。答案是让那个人去做的。孩子们到的时候，充满感激的说，带来快乐，感谢。每人1块钱。第二天，每人1毛钱。比第一天付出更多，第一天来的不参加了。今天第一天来的，觉得还行。之后1分钱。
老人聪明的作了两件事：付报酬。一件事被付报酬，也是工作。让报酬不合理。大幅度不合理就没人帮做的了，这叫负激励。
激励两个原则：支付报酬，报酬必须合理。
如果报酬不合理，把工作积极性就打掉了。
46 人为什么需要工作
假设有时间，不限制大家，人工作的理由千奇百怪。让人更愿意工作，不容易，每个人需求不一样。
工作原因：
第一，赚钱。
第二，消遣时间。消耗能量。
消耗能量，要认真。处理不好，激励偏差就大了。过度疲劳，激励没用。工作量不满，人事关系就复杂，非常多机会来观察、评价别人。工作量满，人际关系就简单了。这不是企业文化问题，是能量没地方消耗。
第三，社交
第四，成就
第五，社会地位。非常好的激励作用。建国初，各行各业安心做，普通人得地位最高。“全国劳模”跟主席照相。很多人安心做警察，普通工作。烧鹅、个体户、私营企业主、企业家，社会地位在提高，是鼓励人们对经济做贡献。地位高，就有激励作用。
47 用人要用高自我激励的人
麦克利兰“成就需求理论”，运用过程好用，动用心理学调查人最想要的需求是什么。前三位：成就、权力、亲和（良好人际关系）。应该做成就需求，人成就大小和自我、外部激励相关。人的需求里，中国人需求习惯。林语堂的书，用英文把孔子、老子智慧写向全世界。中国人最重要的需求：权力、人情、面子。
成就大小取决内部激励越，成就感越大，自我激励对成就感作用更大。
如果组织里，人都是自我激励的，组织的成就就高。美国小孩子是用自我激励教育的。美国小孩子学的最多的童话是小火车头故事，山坡过不去，跟自己说“你是能干的人，你能解决的”。中国小孩子学的故事是“狼来了”诚实，“司马光砸缸”解决问题的能力。头悬梁、锥刺股，外激励，铁杵磨成针，难。应该找成就激励高的人，即自我激励高的人。引导需求，而不是满足需求。
录用人时，关注自我激励习惯。不用担心，他可以做的很好。
公司形成组织氛围中，要表扬、肯定自我解决问题的人，帮助你，主动承担责任的人。这是成就需求导向。
48 为什么说发奖金是个技术活
公平是感觉，不是真实。不公平是绝对的。管理中最大的挑战，只要跟人相关的事，公平、爱、幸福，都不是真实存在的，是感觉。这是心智模式的挑战。想获得公平感，要比付出，不要比所得。改革开放后，强调所得；之前强调付出。现在太在意所得，公平感难得到。只要觉得不公平，就不会有激励效果。
eg，年底发大奖金。年底发10万，比如给A，大家觉得不公平，开始挤兑A。你拿的多，请吃饭，不会只请肉夹馍吧，还应该请家属，还请更多人。感觉是不得更好。换个方法，让他得10万。发布信息：这10次课程，他擦黑板，擦了160次。这正常，非常好。你会想，我怎么没去擦黑板。如果我擦，我也擦不到160次。
表扬时，突出事迹，而不是突出奖金。不要说我给大红包，重要强调让大家向先进学习。公平理论中，需要注意的是一定要注意，你觉得公平的事，员工不觉得公平。因为立场不一样。
49 期望理论，帮助年轻人从平凡到卓越
管理年轻人的工作方法，该理论有三个要求。1.有目标。让目标值是优秀，让人都想成为优秀。为什么能成为优秀，即媒介，让他相信他是优秀的。最重要的激励力量，按期望值和目标值重合。这是管理年轻人最好的方法。按此方法，所有人都得到绩效结果。
陈老师偏僻农村长大，和老师关系好。外面世界好，你肯定能走到那去，你一定能打开视野。刚考大学去华南理工，第一次看到自来水，接水洗手，龙头一拧，水就来了。给老师写了20页的信，介绍什么是自来水。班里83人，当时大学入学率百分之几，那一年90%学生考上大学。极其高的高考入学率。全班同学都感激。动用期望理论，能让年轻人很快成长，组织很正向。把大家期望值拉高，要让她相信。经常带学生参加各种比赛，因为参加的人不多，经常有人获奖。他厉害，他跟你一样，你也能拿奖。要把这个理论用好。
50 有效的激励就是以心换心
个性化和制度化组合。
第一，激励的时效性很短。人欲望是无穷的。
第二，激励制度化会变成保健因素。
第三，领导者个人激励作用很大。珠三角老板，自己发红包。个人激励的表达，影响力大，个性化来补足制度的不足。
第四，不同时代激励不同。今天绝大部分要股权，前推5年，很少有人要。
激励做的好的案例。eg，某企业，绝大部分员工是女性，为女性员工每周提供一个福利，帮家里做家务。对女性重要性高，大家安心工作。Eg2. 美国快递公司，不断推动快递业务时，雇佣中年员工。用心服务，长期工作。如果业务量满，多买一架飞机，在此期间做的最好的员工的孩子的名字命名这架飞机。激励的效应，和员工重要性组合在一起。
激励有两个特点：关心员工的幸福感而且一定要有创意。
授权和信任，是最大的激励。一个建议：激励必须跟工作相关，不要只关注员工满足感。激励的评价有效性包括重要性、可见度、公平感。激励有时效性和成本。
懂得赞美、赞赏、肯定，影响力非常高。
