No.185《企业生命周期》
核心书摘
《企业生命周期》是爱迪思博士利用自己在企业和政府部门超过40年的诊疗经验，为企业实现健康发展方向的一本书。在书中他系统而巧妙地把一个企业的发展比喻成一个类似生物的生命体，并把企业生命周期分为十个发展阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。其中每个阶段都有对应的问题和解决方法，阅读本书，企业管理者不仅可以了解到企业发展的基本规律，也能找到让组织充满活力的方法。
适合谁读
· 创业者
· 企业高管
· 职场精英
关于作者
伊查克·爱迪思，全球最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论的创立者，组织变革和治疗专家。美国当代著名的管理学思想家、教育家、组织健康学创始人，加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯来大学的客座教授。
他开发出了爱迪思方法，并创立了爱迪思学院，受政府特许在组织健康领域授予硕士和博士学位，所著的《企业生命周期》一书被翻译为20多种语言，影响了世界各个国家的企业家、创业者。
学什么？如何令企业保持健康的生命周期
有些公司昙花一现，迅速消失；有些公司却能克服成长中的各种挑战，长久地存活下来。那么到底如何才能让企业保持永恒的生命力呢？
《企业生命周期》就是一本教企业成长为独角兽的实用指南。作者将企业发展的各个阶段，比喻成生命从孕育到成长再到衰亡的过程，通过生动形象地描写，为创始人和管理者提供了企业发展的基本规律，帮助他们更好地认识问题、解决问题，从而使企业在竞争中立于不败之地。
你还会发现
· 企业生命周期的概念是什么；
· 企业生命周期的特点都有哪些；
· 诊断企业发展中正常和异常问题的方法有哪些 。
一、为什么很难打造一家百年企业
有调查数据显示，大多数现代企业，它们的寿命是相当短的，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年;中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命10—12年。
马云马老板信心爆棚，他给阿里巴巴预估的寿命是80年，后来修改了一下，改为102年。坦白说，企业能生存100年是很难的，可以说万中无一。为什么会这样呢？
在《企业生命周期》这本书中，爱迪思把自己的理论作了一个巧妙的比喻，他把企业看成是一个有机的生命体，然后把企业的发展历程和人的生老病死一一对应地联系了起来。他把企业从创立到死亡划分为十个关键阶段，包括：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡期。
实际情况也确实是这样，人有生老病死，企业也有生老病死。因为变化就是生活，而只要我们活着，我们就总会遇到问题。有个说法很有意思：“生命烦恼多，至死才了结。”也就是说，我们活得越长，遇到的问题也会越多。企业也是这样，存在的时间越长，积累的问题越多。
来举个例子吧。有一家软件公司的经理跟爱迪思抱怨，说他们公司的问题堆积如山，而实际上，这家公司在不到两年的时间里，年收入就从零增长到了1.8亿美元。
爱迪思就问他：“你认为企业什么时候会没有问题？”
经理回答说：“当我们死去的时候。”
的确，生活就是不断变化的，只有在死去后才会没有问题，那么，通过减少变化来减少问题，就等同于自杀。
有个笑话大家可能都听过：说有两个人在非洲草原上徒步旅行，他们看见一头狮子走了过来。其中一个人开始换上他的跑鞋，他的伙伴说：“别瞎忙活了，没人跑得过狮子。”那个人说：“我不是想要跑过狮子，我只要跑得过你就行！”
这个笑话告诉我们，变化在加快，生存挑战也变得越加复杂。能够幸存下来的，一定是那些能最快速地作出正确决策，并最快实施这些决策的人。
中学生物课中就讲过，大自然是“物竞天择，适者生存”。能存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的。比如，蟑螂最早出现在4亿年前，恐龙最早出现在2.3亿年前，论辈分蟑螂是老大爷，恐龙是小伙子。
按说，小伙子比老大爷经活，但实际情况是，老大爷虽然体力、块头都不如年轻人，但经验丰富，善于应对各种变化，适应能力很强。所以，蟑螂现在还活得好好，时不时还跑出来吓吓人，剁了脑袋都能活9天，而看上去强大的恐龙只能活在电影和博物馆里了。
同样的道理，企业要想基业长青，也要提高自己的适应能力，学会应对各种问题。爱迪思写这本书的目的就是要教给大家如何快速找出企业存在的问题并实施正确的解决方案。
他的基本逻辑是：首先找出问题，随后分析问题的原因并讨论如何应对，最后再想想还有哪些可预见的问题。
爱迪思认为，企业与自然界中的所有有机体一样，都有两个共同点。
第一个共同点是，它们都有一个生命周期，不论是人、动物、植物，还是石头，矿物质甚至我们生活的星球。当然，各种事物的生命周期长短不一，一只昆虫的生命周期可能只有一天，而星星的生命周期可能会持续几百万甚至上亿年。公司同样也有生命周期，它们也要经历出生、成长、衰老和死亡的过程。
第二个共同点是，它们都会随着系统的变化而崩溃、解体。系统不是只有变老才会崩溃和解体，这就像年轻人会自杀，年轻的系统也会解体。无论一个系统是年轻还是年老，导致它崩溃解体的是变化，变化越快，解体也越快，而变化主要体现在我们所说的问题上。
所以，要想让企业活得久，就要研究企业在发展过程中会遇到哪些常见的问题，以及如何应对。下面我们就来讲一下，企业会遇到哪些共性问题。
二、企业成长容易遭遇哪些问题
爱迪思把企业从创立到死亡划分为十个关键阶段，依次是：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡期。
讲得很详细，也相当有针对性，很适合企业管理者买一本放在案头，时常看一看，对照检查自己。不过，如果我们这么详细解读的话，就比较繁琐了，大家可能也会觉得啰嗦，所以我把它合并成了三个关键阶段，分别是：创业期、瓶颈期、衰退期。
我们先来说创业期，这一时期基本上包含了爱迪思划分的“孕育期、婴儿期、学步期、青春期”四个阶段。在这个时期，创始人的工作最重要的是定目标，爱迪思认为，创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造价值、做一点有意义的事，而不能仅仅关心投资回报率（ROI），虽然说没有利润，公司就无法生存，但若只关心投资回报率，项目也不会成功。
要想事业成功，需要创始人相信他们的产品或服务能满足市场真正的需求，并且，有许多用户从他们所运营的项目中受益，用户感激他们所做的工作。
关于马云和他的“18罗汉”创办阿里巴巴的故事在各种场合被无数次宣读，为什么到现在还会有人拿这个“老”故事来激励自己的团队呢？很重要的原因就是这个故事生动地告诉听众，创始人要为了心中的愿景创业，而不是为了赚大钱创业，他不只是讲给创业团队听的，也是演讲者讲给自己听的。
书中也强调，光有梦想和愿景还是不够的，创始人还要有制订和实施计划的能力。在这个阶段，创始人要勇于承担风险，学会承诺，比如，为什么干，和什么人干，干什么，怎么干，未来能干成什么样，每个人会有什么样的收益等等，都要讲清楚。
一个合格的创始人，是兼具理性和感性的，他不但要是一个梦想家，同时也一定是一名实干家。至于流程、文件、制度等，可以先缓一缓，等到公司上路后再逐步完善。
企业生长的第二个大的阶段我们可以称为“瓶颈期”，它包含爱迪思所说的“壮年期、稳定期、贵族期”三个阶段。在这一时期，企业通常会出现两个显著的问题：一是“山头文化”；二是授权问题。
“山头文化”很多公司都有，老员工因为是跟随创始人打天下的，所以他们会组成一个圈子，形成“山头”，有自己的规矩和排座次序。他们在公司内影响力很大，有时老板也要顾忌他们的感受，因为如果他们离开公司，会使公司出现人才“断档”，造成混乱。很多时候，新的管理者来了也很难管住他们，甚至还会有被“架空”的风险。
“授权问题”也是大多数公司发展到一定阶段常有的问题。公司规模较小时，老板“一言堂”一般不会有什么问题，但公司规模发展到足够大时，授权就是必须的，不会或不愿授权是很多公司无法做大的重要原因。
估计很多人可能都听过类似这样的讲话，就是老板在公司中层以上干部大会上说：“公司现在太大了，已经不适合由一个人来全权管理了，所以现在我要开始放权。从今天开始，你们每个人都有自己的责任范围，你们有权做出决策。但是，在做出重大决策前，你们要先问一下我，要企业利益第一……”这说是授权，其实是分权，最终还是老板一个人说了算，这样的公司效率就会越来越低。
企业成长的第三个大的阶段是衰退期。一个公司进入衰退期，遇到的最大的两个问题是：官僚主义和制度繁多。
我们先来讲个笑话。有一个人在一家官僚主义的公司中谋得了差事。作为入职培训的一部分，人事部门要他去某个办公室报到，那里会有一名公司老员工给他讲讲公司的文化。他找到了那里，打开门，发现满屋子人都陷入了一个粪坑里，那些脏东西几乎要淹到他们的下嘴唇了。他迷惑不解地问：“我们公司的文化是什么？”他伸长了耳朵，听到了一声缓慢而小心翼翼的耳语：“不……要……搅……起……波……澜。”
这个笑话是讽刺官僚主义的，很多公司有这样的病，宁可等死也不做事，就为了保证不犯错。越是大型的机构，越容易出现这种状况。
多年前，已故相声大师马季和唐杰忠表演过一个相声叫《多层饭店》，内容是讽刺当时各级政府部门办事手续繁琐，效率低下，住个饭店要填十几次表格，吃个面条也要找“有关部门”盖章，相声是艺术的夸张，但是在现实中，类似的现象并不少，而且这种情况也并不是只有中国企业有，比如美国通用电气公司（GE）在杰克·韦尔奇担任CEO之前，公司的管理层级就高达12层29级，哪怕是买个简单的办公电脑，也要经过十几个人的审批。
这种机构臃肿、人浮于事的状态极大地降低了企业的效率和反应能力，也是导致企业走向衰退的罪魁祸首。
以上我们对企业成长过程中三个主要阶段最常出现的问题进行了简单梳理，找到了问题，就方便对症下药了，下面，我们就跟随作者一起看看，如何打造一个健康的企业。
三、怎样打造一个健康的企业
人类保持健康，除了要为身体提供必需的养分外，还要预防和治疗疾病。公司也是一样，要想长期处在健康的生命周期阶段，就要源源不断地为机体注入“养分”，同时预防和治疗异常问题和致命问题。那么，让公司保持健康的要素是什么，可能会破坏公司健康的问题又有哪些呢？
书中指出，公司保持健康的秘密，就是在长期和短期内都能保证效益和效率。这要求公司具备四个管理功能，作者将它们称为“PAEI”功能：
P是Purposeful[ˈpɜ:pəsfl]，指的是目标管理。
A是Administrative[ədˈmɪnɪstreɪtɪv]，指行政管理。
E是Entrepreneurial[ˌɒntrəprə'nɜ:rɪrl]，也就是创业精神。
I是Integrative['ɪntɪgreɪtɪv]，指整合。
这四个因素就是让公司保持健康的“养分”。作者伊查克·爱迪思曾经针对欧洲的一些公司进行过研究，在观察过程中，他发现，如果公司的某种管理功能受到压制，公司就会患上某种管理“疾病”。
比如，如果公司在面对变化时，无法迅速做出反应，可能是因为它缺少创业精神（E功能）；而如果公司处理日常事务缓慢，或项目审批流程不顺畅，就有可能是公司行政管理（A功能）存在问题，依此类推，他发现，“PAEI”这四个要素恰恰也是导致公司患病的原因所在。
那么接下来，我们就来详细了解一下PAEI功能。
首先来说说P功能，也就是目标管理功能。P功能要求公司认清自己存在的目的，是满足目标客户的需求，而不是人们一直认为的利润至上。认清目的后，重要的工作是寻找实现这一目的的途径，因此公司在明确了自己服务的细分市场后，接下来就是去实施，也就是为客户提供所需需求，产出既定结果，按预期履行职能。当公司满足了目标客户的需求时，效益会自然产生的，而利润就是衡量效益的重要指标。
说完了P功能，我们再来说说A功能，也就是行政管理功能。A功能要求公司必须完成制度化、程序化和组织化的工作，从而为公司创造短期效率。也就是说，公司必须要制定清晰明确的制度、流程和职级。
公司发展是一个长期的过程，有了P功能和A功能只是保证了公司在短期内盈利。为了实现长期盈利，公司还要其他两种职能，那就是E功能和I功能。
先来说说E功能，创业精神。E功能应对的是随时可能发生变化的客户需求。要想获得长期效益，公司就必须能预见未来的需求变化，并以此为根据，对公司定位进行相应的调整。只有提前为满足未来需求做好准备，才能在变化发生时做出正确的反应。
这就需要公司具备两个能力：创造力和冒险精神。创造力为公司做出正确的反应提供保障，而冒险精神促使公司在预测到变化时能采取行动，市场讲究时效性，因此我们不能等到看清楚未来后，再决定做什么。
最后是I功能，也就是整合。要保持长期效率，就必须要整合。整合能力强的组织是一个有机体，而不是一堆功能零件的机械组合。航天飞机是一种机械整合体，所以哪怕是一块小小的机体出现缺陷，也会带来飞机整体崩溃的风险。
而人体就是一个有机体，人的手受伤了，甚至断了，也只是带来局部的不方便，而且还可以用工具来弥补这个不便，并不会造成人的整体崩溃。整合的目的，是让企业通过有机的系统，能够形成一种跨部门的自然联动。
在不同的生命周期中，企业所需要的养分含量是不同的，就好像人在不同年龄阶段，体内各种元素含量不同一样，只是企业的“PAEI”四个功能并不像人体元素那样，能够和谐相处，它们常常彼此不相容，比如，一家初创企业，它的创业精神一般会很强，但行政管理功能可能就不够完善；而一家制度完善的成熟企业，则很有可能存在效率不高，冒险精神缺乏的问题。
爱迪思认为，虽然人注定会死亡，但企业并不存在这样的定数，企业的衰亡是一个异常事件。通过变革，也就是在“PAEI”这四大关键因素上做文章，企业可以延长自己的盛年期，实现可持续的长期发展。
就像我们前面提到的，美国通用电气公司，在20世纪70年代末期已经显现出了明显的衰退症状，但1981年4月，杰克·韦尔奇执掌通用电气后，他在企业经营方向、人事制度、管理理念、创新精神等方面对公司进行了大刀阔斧的改革，用20年时间将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。
如果把一个国家看作是一个大型企业，我们可以更清晰地从一些历史事件中，看到类似的规律，比如我国清朝中前期的政策和变革。
清朝时的国家的财政收入主要来自海关税、盐税、土地税、人丁税，其中以人丁税、土地税占比最大。康熙皇帝为了照顾老百姓，提出“盛世滋丁,永不加赋”的政策，他把人丁税规定为一个相对较低的常数，并且表示永远不增加，这项惠民政策让清朝初期有了康熙盛世，国力也逐渐变得强大起来。
但似乎所有的有作为的皇帝都有一个毛病，就是爱打仗，用一个词来形容，就是好大喜功。康熙更是典型，平三藩，征葛尔丹，战沙俄，收台湾，几场大仗打下来，国家财政是入不敷出，几乎到了崩溃的边缘。更要命的是，康熙为了维护自己“仁厚之主”的形象，对官员也是比较放任，致使康熙朝后期，官员贪腐成风，让国家财政更是雪上加霜。用爱迪思的“PAEI”理论来看，是“PAI”三大项都出了问题，只剩一个进取精神E了。
所以到雍正即位后就发现，自己的老爹康熙实际上是留下了一个千疮百孔的“烂摊子”，吏治腐败不说，国库也空空如也。为了让国家重新富足起来，雍正皇帝做了两件事，一是在税收上实行“摊丁入亩”。雍正认为康熙实行的人丁税制度不太合理，因为一个富人和一个穷人所负担的人丁税额是一样的，对穷人实在太不公平了。
于是，雍正下令推行改革，废除了人丁税，将每年一千万两的人丁税额平摊到土地税中。这种平摊是按照土地面积（亩数）来计算的，所以叫“摊丁入亩”。
这样一来，大地主就要交很多税，而没有土地的贫民就不用交税了。这就大大减轻了老百姓的负担，国家的税收也有了保证。雍正实行的第二项改革是“耗羡归公”，也叫“火耗归公”。清代地方官在征收钱税时，会以损耗为由，多征钱银，多征的这一部分就叫做火耗或耗羡，在康熙朝时，这笔钱基本上就是官员的小金库，个别贪官则会挪用、贪污。
为了堵上这个漏洞，雍正实行“耗羡归公”，把所有的耗羡作为政府正常的税收，统一征收，上交国库，这一措施杜绝了一部分贪官私自加税的贪腐行为，增加了税收，而且减轻了百姓的额外负担。
经过了雍正的改革，到乾隆即位时，清朝的国库存银达到了五千万两，同时“仓庾亦皆充实，积贮可供二十余年之用”（国家的粮食储备够20年之用），官员也大多清正廉洁，所以史家评论说，乾隆时代的盛世基础是雍正打下的。
成功的管理就是不断地解决问题，公司只有在不再变化时，也就是死亡时，才会没有问题。那些像恒星一样基业长青的企业就是通过自我变革、突破，不断转变自己的组织能力，从而实现可持续性发展的。
总结
在爱迪思的管理思想里，人本位是很重要一部分。在他的书中，企业、管理者以及员工都是活的人，他们是有意识的有机整体，而不是实现目标的工具和流程图上的数据。
著名财经作家吴晓波在推荐这本书时说：“做企业和很多事情一样，其实是跟周期对抗的一个过程。如果你对世界、中国或是企业的发展，乃至于人生阅历非常好奇，但又没有站在特别的高点、用一个长宽幅来看问题，那你每一天都会很焦虑。了解周期，会帮助你更好地与这个世界、这个国家或自己所在的企业对话，对它抱持一份更平和的预期。”
《企业生命周期》这本书实际上就是一本教我们运用整体主义思维，正确认识企业成长周期和规律的书。无论你是一名创业者还是一名管理者，都可以运用书中揭示的周期规律安排企业结构、制度和人员，让组织保持新鲜，竞争和活力。
《企业生命周期》金句:管理的本质不是去营造一个没有“问题”的环境，而是激发出企业的生命力。
