HBR-202209
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生态品牌：与时代共振的引领型品牌范式
生态品牌发展的三大趋势
趋势1：生态品牌的模式优势越发明显，正加速打破行业壁垒，在各行业中驭势而行。
趋势2：大型生态品牌都在约束自己“有所谓，有所不为”，坚持只做“超级链接器”，赋能生态合作方，一起互利共赢。
趋势3：品牌之间的藩篱正在打破。
最佳实践助力企业打造生态品牌战略
1. 用户交互体验。
2. 开放协同共创。
3. 终身用户价值。
4. 共赢增值效用。
5. 社会价值贡献。
企业风投是否适合你
传统上，初创企业一直着眼于三个主要的资金来源：风险投资公司（VC）、天使投资人和家族理财室。然而，近年来，第四种选择越来越受欢迎：企业风险投资基金，或称CVC。2010年至2020年期间，CVC的数量增长了六倍多，超过了4000家。广义上讲，CVC可以分为有着四种不同目标的四种类别：战略型、财务型、混合型或过渡型。
选择合适的匹配对象
探究CVC与其母公司之间的关系。创业者应该首先与母公司的员工进行交谈，更多了解该CVC的内部口碑、其在母公司组织中的关系以及母公司对其风险投资部门提出的关键业绩指标（KPI）或期望。
确定CVC的架构与预期。深入研究该CVC本身的独特架构和预期。它是独立决策，还是与母公司紧密相连，或许在公司战略或发展部门的保护伞下运作？如果是后者，该CVC意图支持的战略目标是什么？它的决策过程是什么，不仅是选择投资的过程，而且还有让投资组合公司获取内部关系网和资源的过程？
与你能够交谈的每个人对话。在推进与某一CVC投资者合作之前，请确保你有机会与该CVC和母公司的主要高管交谈，以了解他们的愿景和文化。
数字营销回报率难题
我们的研究和经验已确定了数字营销业绩差距背后的六个原因。
企业还没有建立充分整合的数字营销机构。仅仅拥有一个数字营销部门是不够的。数字营销应该在整个公司进行充分整合，并用于推动和评估营销决策，以充分发挥其潜力。
在涉及数据分析问题时，营销团队面临着一个陡峭的学习曲线。
他们必须掌握将数据分析转换为可执行指标的挑战。企业需要时间来确定对其业务最重要的指标。对于可以指导后续行动的指标合理阈值，他们必须进行测试、迭代，并最终达成一致。
绘制数字客户旅程图已经变得越来越复杂。虽然对数字接触点的投资可能正在产生越来越大的影响，但企业无法跟踪其客户的端到端旅程，也无法准确地将销售归于接触点，这开始对他们有效量化数字具体贡献的能力产生负面影响。
不断变化的隐私规则意味着第三方数据的流失。
许多企业外包其数字营销活动。
营销人员如何才能促进数字营销的回报
加倍提升战略实验的力度。
深化跨职能部门的合作。
接纳创新的文化。营销负责人可以通过帮助创建几个组织特征来进一步推动数字化转型：快速学习的文化、战略伙伴关系、专业技能和灵活的架构。企业可以实施三个关键优先事项来实现数字营销转型。第一，他们建立一套共同的关键业绩指标，理想的情况下，这些指标与收入、利润或销售额等业务目标保持一致。第二，这些企业将客户放在首位。第三，营销人员真正了解他们的客户是如何做决定的，他们会提升自己团队的技能并对团队进行再培训，以确保他们能够完成越来越复杂的工作。
专注于推动增长。当被问及如何评价数字营销对其公司的贡献时，营销负责人首先提到的是推动业务成果，其次是塑造营销沟通，帮助提供互动的客户体验，以及提高内部效率。我们敦促营销人员将目光放在数字营销如何实现增长上，因为这一目标触及他们受雇来完成的核心任务，也是营销人员为验证其价值佐能发出的最有力的声明。
利用第一方数据。
投资人工智能和机器学习。
把生意搬到亚马逊？
打造自己的品牌平台
品牌旗舰平台
谷歌购物和亚马逊等平台虽然获得了广泛的成功，但通常没有足够的信誉和能力定制某一品类的客户体验。这正是品牌产品制造商实现差异化的机会。比如耐克，建立了以耐克跑步俱乐部和耐克健身俱乐部两个App为特色的品牌旗舰平台。平台已经成为一个枢纽，满足竞争者的各种需求。平台也兼具跳板的功能，助力耐克进入相近的领域。另一个例子是德国工具制造商博世的DIY及园艺平台。
利用平台社区
品牌旗舰平台不止提供直接销售渠道，还建立起了围绕品牌的生态系统。这类平台让一般消费者、专业人士和第三方企业等其他参与者一同参与价值创造的过程，综合提供产品、服务和内容，参与者各方既能获得价值也能提供价值。
众包。根据我们的定义，众包是参与者从其他平台参与者那里获取价值。可能是从第三方供应商处购买新的产品或服务，或者向其他消费者购买二手产品。
众创。我们用这个词指代参与者贡献产品、服务和内容，以此向瓶体及其他参与者提供价值。
巧妙过渡
品牌有原本的结构和需要保护的核心业务，以“全有或全无”的架势转为旗舰平台风险太大。最好循序渐进，先提供与核心业务及定位联系紧密的互补性服务和产品，逐渐增加层次。循序渐进也让消费者有时间加入并自发地作出贡献。品牌旗舰平台还需要大量投资基础设施和组织变革。
调整指标
品牌旗舰平台有各种不同的价值来源：对产品的价值源于产品和中介，对第三方的价值源于可以接触新客户，对消费者的价值源于众包和众创活动。要修改绩效追踪及分析系统，定义多个价值来源的绩效指标，类似于平衡记分卡，更准确地管理型的商业模式。
传统产品品牌相对数字竞争对手有着巨大的优势：历史。这些品牌能够挑战如今主导市场的品牌聚合器——不是正面击败它们，而是在强有力的品牌、独特的价值主张和深厚的消费者关系的基础上让品牌自身脱颖而出。品牌可以利用平台结构，将消费者和第三方业务整合进个性化价值主张的确立过程，超越品牌聚合器以低价提供各种产品的方案。这种转变或许能开创品牌的新阶段，目标是构建能够创造价值的互动，满足客户整体需求，而不是推销各种商品。
点燃组织的10条心法（赛诺菲疫苗大中华区负责人张和平采访）
组织自驱力：想不想
领导者要充分激发员工过的这种渴望与追求，使其成为组织自驱力的有力支撑。
心法1：灵魂三问，激发共同愿景
如果想造一艘大船，不要急于发号施令，而要激起船员们对大海的向往。这种向往，并非船长的灌输，而是发自船员们的内心；这种向往，要足够美好，唤起船员们追求卓越的渴望。做企业亦如此。
心法2：立刻行动，从够得着的小目标开始
此时的自驱力还是浅层的。团队在向往的同时，也伴随着怀疑，这么大的事，我们真能做到吗？面对怀疑，最有效的回应是——行动。
心法3：一把手躬身入局，敢啃硬骨头
在给团队制定“小目标”的同时，领导者也要敢于躬身入局，啃硬骨头。
心法4：关键时刻鼓舞人心，“再大胆一些”
真正考验企业一把手的是，能不能在关键时刻，尤其是团队自我怀疑时，鼓舞人心。
组织创新力：能不能
许多企业在创新这个问题上走向了误区，他们并不是在创新，而是以创新之名，行内耗之实。真正的组织创新力，必须是能激活组织的，有效的，拥有确定性的。
心法5：客户的痛点是创新的起点
创新的本质，是有效的不同。何为不同？让客户的痛点成为企业创新的起点，用新的方式满足客户未被满足的需求。何谓有效？务实，不执着于新奇技术，切实地为客户解决问题，为业务创造价值。
心法6：每个人都可以成为创新发动机
创新不是少数人的特权。每个人的一小步，就是组织的一大步。
心法7：已组织的确定性，抵御创新的不确定性
创意何时会来？来了能否抓住？抓住了能否做成？做成了能否推广？可以说创新的每个环节都充满了不确定。张和平认为创新不能单靠“灵感与运气”，而要形成长效性的组织机制。
组织进化力：未来还能不能
心法8：提高标准，量级性增长
一家公司的发展潜力是通过其解决行业挑战的能力体现的。在张和平看来，他要做的一切，是站在企业的角度，帮行业建立“标准”。行业好了，企业才有更多机会。每位一线员工都要具备数字化、敏捷创新以及拓展外围生态合作的能力。
心法9：让突破极限成为习惯
突破极限也正是张和平帮助团队进化的办法：给信任，给挑战，给支持。分配最难的事，定最高的标准，成为倒逼团队进化的不二法门。
心法10：保持危机感，逼自己“更狠一点”
一个人最好的状态是“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。身教胜于言传，他的方法极为独特，通过对人对事的极度坦诚，把每个人每件事变成督促自己进步，倒逼自己进化的道场。
在张和平看来，一个“至善至美的、被点燃的组织”，宏观上是自驱的，具备创新能力且用于迭代；微观上是平台型的，以个人的发展进化为核心，给每个人搭建舞台并有机会绽放。
五环组织：物联网时代的组织变革
