为什么不发人人不爱吃的月饼了，员工会不满？赫茨伯格双因素理论

习惯性的礼品发放，突然有一天断了，这会让人恼火，为什么呢？

一个人得到应得的东西，他不会因此高兴因为那是保健因素，而有些东西是意外得到，会让人觉得太好啦，让人感到喜出望外，那是激励因素。

保健因素在公司里就是福利、节假日、工资等，这些在员工心理觉得是应得的。

激励因素奖金一定是排行第一，杰克韦尔奇说过：激励员工，首先要考虑到金钱激励。

多了解人性

适应性偏见，对比幸福感。

第三课

洛克的“跳一跳，够得着”篮球理论

绩效是公司目标，奖励是员工目标，奖励必须紧密地、清晰地与绩效结合起来。

弗鲁姆的期望理论：

激励水平=期望值×效值

也就是

激励水平=可能性×渴望度

可能性很重要，不仅要关注激励内容更要关注员工被激励的心里过程。

有三步：

1员工觉得自己努力可以完成绩效;

2员工觉得完成绩效可以获得奖励;

3员工渴望获得组织奖励，用以满足内心需求。

期望性过程激励三个因素

一管理者要解决努力和绩效的关系，也就是可能性。是目标过高还是因为能力不足？

要解决绩效和奖励的关系，也就是关联性。要把奖励、提升、提级说清楚，说明白，而不是你好好干，不会亏待你之类的虚词。

最后要解决奖励与需求的关系，也就是渴望度。要从马斯洛需求原理和赫茨伯格的双因素理论里寻找了。

期望理论，是员工可能性和渴望度的乘积。要提高员工的激励水平，就要设定跳一跳够得着的绩效目标和员工渴望得到的激励，并强化两者关联性，三者缺一不可。

XY理论

左手激励右手大棒，在管理当中，激励和压力同时存在，因时不同不同使用。

一，坚守底线，不可让员工越雷池一步

二，提高要求，所谓闲来是非多，松弛的工作状态，难度低的工作目标都容易让工作松弛，人员懈怠。

三，赏罚分明，对业绩差员工的容忍就是对业绩好员工的伤害。

公平理论

员工关注着内部公平、外部公平、个人公平。成熟的管理者要懂得把权利锁在笼子里。让严明的的规则给员工带来公平感和安全感。

第三章：系统与团队设计

第一课，经理在做员工的事，员工在讨论国家大事。

责权利心法：

1责任独大，会催生消极怠工;

责任大，权利小，会感觉做不了。责任大利益小，会觉得做了没用。

2权利独大，会导致权利寻租，引发腐败;

法约尔原则：凡权利行使的地方，必有责任。

3利益独大，会分配不公，内部消耗冲突。

第二课，对结果负责还是对行为负责

联邦分权制和职能分权制是系统设计的两个底层模式。

对于结果和行为因果分明的就使用智能分权制，对于结果和行为不能看清因果的就使用联邦分权职。

对于销售，使用联邦分权职多一些。

两种模式必然是同时存在。

两种模式粘合的方式有：

羽毛球形式，靠一起训练一起吃住，在一起这样彼此了解，输了也不会互相指责。适合小公司，老板说一句好好干不会亏待你们，大家也觉得这是真的。

足球模式，十一个人粘合起来靠的是战略，分工明确，同时又有各自的主动性。

演唱团模式，靠的是流程。

军队模式，靠的是奖惩。

没有最好，只有最适合。

阿米巴模式

阿米巴就是变形虫，可以随外界变化而变化形态。在陶瓷行业中京瓷将混合、成型、烧结、精加工四个职能划分成四个事业部，通过与市场直接联系的独立核算制运营，实现全员运营。本质是量化分权。

一个上级原则：手表定律，两个手表造成混乱。两头蛇，一头东一头西，最后掉进油锅死了。

管理一致选择：绩效标准一致，流程执行平等。

第四章：招人

ceo在公司成熟期是coo也就是运营是主要工作;公司在转型期是cso，主要负责战略，而公司在创业期是cho主要负责招聘。

招人，要有抢人的心态。

杜绝套娃现象，要启用比自己优秀的人。奥格尔微定律。

绩效=能力*态度

态度是想干，表现为积极主动、责任心、爱协作。能力是能干，有资源、有经验、有知识储备、技能等等。

想干的最高境界是“自己灰飞烟灭都要干”

能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”

雇佣态度好的人，培养他的能力。

四象限：

态度好，能力强，破格使用;

态度好，能力弱，培养使用;

态度差，能力强，限制使用;

态度差，能力弱，坚决不用。

杜绝面霸

面试中要避开

首因效应（第一印象）、光环效应（简历雄伟）、近因效应（最后印象）。

将岗位说明书、面试次数增多、做面试培训。

慎重对待面试被拒的人，一定有面必答，尽量委婉、期待未来，统一措辞。

蘑菇定律

管培生选择：

一，做务实的工作，谁和我谈战略，我就开除谁，因为每个看似愚蠢的决定背后，都有无数的平衡。

二，选择符合公司价值观、正直、有激情，其次做事主动、积极、有事业心，三是有快速学习、分析能力、和表达能力等。

所谓师徒制，在过去是核心传授，在现在是帮扶和带领。

情景管理

是指热心的生手、憧憬幻灭的学习者、谨慎能干的执行者、独立完成者，分别给予指令、教练、支持、授权四中管理方法。

我决定，我们讨论我决定，我们讨论你决定，你决定。

鲶鱼效应、用危机、竞争、假想敌的方式来激活团队士气，培养人才的管理方法。寻找鲶鱼有：中途聘用、内部提拔、红蓝两军三种方法。

投资你的员工，工作是消费，培训是投资。

721模型

7来自工作中学习，2来自向他人学习，1来自正式的培训。

工作本身不是学习，提取出重用的经验、教训、方法、逻辑、理论才是学习，一万小时是总结一万小时。

方法：

一日思，周记，不断反思和总结。每次项目结束，把经验提炼成知识，把方法变成工具。

二分享自己的日思周记总结，

三，公司主动培训。

不要把说不清事件的能力，归结成员工能力不足。不值得定律在起着作用。

任何一件事都有what、why、how，三部分。差的只告诉做什么，好的告诉怎么做，优秀的告诉为何做。

说明意义，你是卖糖水还是改变世界

讲清道理，是对管理者基础能力的考验，为何必须做，公司和个人的意义等等。

鼓励自发，参照部署工作问五次。让员工自发。也可参考苏格拉底辩证法。