原创作者  乔木

前几天，应上海一家外贸公司老板的邀请，带领团队上门提供薪酬绩效方案落地指导服务，本来计划用上午的时间完成方案的校对即离开，但是被强留下了，从方案确定-员工宣导-方案面谈全流程一条龙完成。

绩效/薪酬方案设计，其实不是最难的环节

在绩效咨询中，很多朋友也许会觉得设计方案是难度最大的环节 ，实际不然。老板真的有意愿做好企业的绩效，方案设计从公司战略发展和经营方向入手，每个绩效指标和匹配的薪酬激励保持全面系统性、与最终利润的关联性，稳稳地站在客户价值和财务价值、员工价值3个维度上，坚持SMART原则的德鲁克方针，一般方案就错不了。

方案完成后，在做一下全面的盘点，要问2个重要问题：

①影响企业目标的那20%的关键点，都放进来吗？他们是该岗位最终产出的成果吗？

②所有绩效激励的数据都可以收集到吗？

提取历史最好的数据和最近1个月的数据，导入方案中，跑一下数据做一下测算，测算结果看什么？

①比较一下每个绩效指标的激励强度，总的奖励金额是否会吸引到员工，②公司按照这样的绩效方案，激励成本有增加吗？

③工资费用率对比之前的，有超出吗？

如果方案都在理想范围内的话，那么就可以进入到员工面谈阶段，特别是很多企业没有完善数据的情况下，平衡点（底线目标）的选择大都来自通过和员工的沟通面谈，对于平衡点共同约定一个目标值。

特别注意：有时候，制定平衡点，老板可能会一厢情愿地认为，这个平衡点太低了吧，要做到太容易了。实际情况是，员工总会觉得困难比办法多。

当我在这家上海外贸企业的面谈的时候，我发现了与其他企业的不同之处。先介绍一下，这家企业的背景：

①员工人数不多，只有10位，其中以年轻的MM为主体，工作内容简单单一；员工年轻，想法单纯，所以只要把薪酬激励—“加薪”讲到位即可；

②公司是单纯的销售型企业，就是通过阿里巴巴平台或独立网站向国外客户销售产品；

③老板相对逻辑思维能力很弱，数字能力比较差，更多地依赖外部专业咨询师帮助。

这样的情况下，我在该公司的员工的面谈中，需要特别注意要点是什么？

①多讲：薪酬绩效方案是加薪的，不断强化，给他们树立信心；

②传达：基本薪酬是有保障的，只要努力用心工作，原有的工资水平不会受影响；

③老板一定要在场坐镇，协助咨询师控制场面，万一遇到刺头员工，老板可以用他的权威来影响。当然这家公司，没有出现这样情况；

④开场强调这不是最终方案，是经过沟通，员工认可才通过，让员工放心戒备心；方案开始运行的前3个月，是我们跑数据做调试的周期。

⑤面谈步骤：问询总工资-----解读每个关键指标-----权重分布和匹配工资——--平衡点（来自专业数据和历史平均水平，问询是否来难度？）——奖励的刻度和尺度（强调多做就有奖励）——输入一个历史较好的数据测算一下结果（说明能收到的奖励有多少？）

⑥面谈中，要讲明各个绩效指标的定义，对于奖励和少发的逻辑运算以及工资少发兜底，有必要做一下演算，帮助员工理解透彻。

如果能再做到以下几点，就更完美了：

①KSF和KPI的区别说明，特别是平衡点和KPI目标制定上的区别，简洁明了地解释，让员工放下被考核或被控制的想法，生发参与企业经营的决心，自动自发地创造绩效，那就完美了。

②整个薪酬绩效方案的系统化，在向员工解读完后，没有进行一个关联性或者总结概况式的说明：这套薪酬方案为什么可以帮助你加薪，服务于你个人的目标和企业的目标，你可以通过做哪些事情来获得奖励！

③不要过度强调保证加薪，这些奖励，都是努力得来的，天下没有免费的午餐。过度强调加薪，调高了员工的期望值，万一最终失败，员工将会失去积极性和信心。

④在面谈中，避开一些词汇：绩效、考核、指标、扣罚、要求、目标、指令等，用哪些词替代：薪酬激励、激励、成功因子、少发、平衡点、加薪渠道、成长方式等。

总结一下

和员工的绩效、薪酬的面谈，做好准备是必须的，少一点套路多一点真诚。没有任何道路能通向真诚，因为真诚本就是通往一切的道路。

如果我抱的初心是管制员工，让员工必须百分百做到公司的要求，做不到就用扣钱来强迫员工的话，永不会找到一条员工主动自愿工作的路；

如果我抱的初心是激励员工，让员工加薪，企业也能实现业绩增长的话，员工通过加薪的这条路就是企业绩效增长的这条路。两条路是同一条路，那员工和老板就能一起快乐地一起玩耍了。