《专业主义》读书笔记
《专业主义》
“任何人都可以成为企业家
第一章 你够专业吗？
既然专业强调的“专”是为客户创造价值，为客户创造价值就是业，那么把客户价值当成前提，就使业绩获得了独立——业绩价值并不因为老板的不同而不同，无论谁是老板，创造的业绩都是由市场制度与客户决定的。
我认为正确的做法应该是这样的：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平。与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。
所谓授权，就是对下属进行投资。如果仅从回报的角度，即从对你和下属的回报角度考虑，那么你就与看股票行情时或兴奋或沮丧的业余投资者没什么两样。
我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。
对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。这是因为无论本人是否有要求，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们也会期待社会上所说的“退休后的晚年”，但是社会却不允许他们悠闲度日。通用电气公司（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇由于情人问题和退休金问题，令自己的辉煌职业生涯蒙污，但他依然是各方面都争抢的人物。我经常在世界各地的演讲会上遇到他。2005年在墨西哥城和米兰我们也在一起。
第二章 先见能力
推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改变世界。类似1990年的托沃兹，具备世界一流才能的人，不知会从何处现身。
人的大脑有一种习性，那就是“只能看到想看的东西”，因此我们需要特别注意从成功的体验中得到的知识和理论。
索尼的盛田昭夫先生具有强烈的好奇心。他时刻注意收集信息，只要感兴趣，无论对谁都会展开问题攻势，不弄清楚绝不放过对方，由此开发了不计其数的新产品。松下幸之助先生同样也是一位提问技巧高超的经营者。在难以决策时，他必定会叫来至少三名员工，不断地问“为什么”。对于能看透问题的本质、与自己的判断最接近的员工，他必定会委以重任。
开创欧姆龙（原立石电机）的立石一真先生有一个强有力的信念：人是会成长的。“不要说做不到，而是应该动脑筋想一想怎样才能做好。”——正如他所说的，无论处于怎样艰难的境地，他都绝不放弃，直到成功。他发明了很多东西，向社会输送了不少革新产品。
盛田先生、松下先生以及立石先生日夜都在思考自己的公司和事业。要想使事业成功，在这方面必须极为在意。正如耐克公司的菲尔·奈特所说的，“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那么还是放弃为好”，如果不能目不斜视地埋头于工作之中，便无法成就事业。“我别的什么都没有了，只剩下这件事。”——只有对这项工作如此热爱，才能够专心致志地推进事业的发展。只要时刻铭记这一点，我们的事业必定会获得发展。
第四章 讨论的能力
当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上展开充分的讨论至关重要……讨论问题所必不可少的能力与素质，我们有可能通过后天学习而获得，而且无论我们从何时开始练习，都能取得很好的效果。
经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫，每个人都想赶快结束会议，于是与会者终于开始客观地讨论问题。只有这样，才能通过讨论达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”迪士尼的独创性便是这种会议的产物。
日本麦当劳公司的首任领导者藤田先生曾经说过，“讨论是通向最佳道路的途径之一”。罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔共同创办了英特尔公司，他们也奖励旨在提出建设性意见的激烈争论。在大家的意见相互对立的情况下，每个人富于创造性的意见往往并不是解决问题的最佳方法。为了找到最佳方法，我们需要反复讨论，事业的发展与繁荣正是建立在反复讨论的基础之上。
第五章适应矛盾的能力
对市场、顾客、商品与服务等事实进行的分析，就像是挤到调色板上的颜料，只不过是供那些具备战略头脑的人描绘自己构想的材料而已。接下来必不可少的是重新思考自己公司的商品和服务的本质是什么，究竟能起到什么作用，以及如何建立起设计、制造、销售商品所需的最佳服务体系。
要想在体制陈旧的企业中发起革命，就必须从外部注入新鲜的血液，把经营交给能够自由思考的人，我们必须有这种思想准备。
人类具备两种能力：用左脑说话、理解并进行逻辑思考；用右脑进行感性、直观的思考，这主要是通过对形象的认知而并非语言来完成的。
右脑具备直觉、洞察与创造的能力，左脑具备逻辑思考的能力，优秀的专家必须积极努力地把左脑与右脑的能力有机地结合起来。
如今需要的不再是程度与规模，而是方向，是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的预见能力。
我们只有依靠自己的头脑去解决问题。如果自己的头脑不够灵活，就必须集思广益，几个人一起讨论。首先提出假说，然后对假说进行讨论，以事实为依据进行论证。我们必须从怀疑行业界与企业内部的一切常识入手，必须超越年龄的界限，重视年轻人的经验、习惯和感觉。 经过这种锻炼之后，战略最终将在我们的头脑中产生，经过我们的推敲之后变得可行。
今后，事业的成败取决于是否具有明确的远景目标。能否描绘出事业发展的远景，依靠的是人。
