SAFe之精益预算(Lean Budgets)

【本文翻译自SAFe官网Lean Budgets】

Lean Budgets在SAFe中的位置

敏捷软件开发和传统的成本核算是不匹配的。——Rami Sirkia and Maarit Laanti[1]

精益预算

精益预算为投资提供了有效的财务治理，而开销和摩擦却少得多，并支持更高的开发工作吞吐量。

在实施大规模敏捷时，许多组织很快意识到，通过精益-敏捷开发实现业务敏捷性的驱动力与传统预算和项目成本核算方法相冲突。结果，转向精益-敏捷开发并实现潜在的业务收益就会受到损害，或者甚至被完全阻止。

细节

每个SAFe投资组合都在批准的预算范围内运作，这是开发和部署业务解决方案的财务治理的基本原则。图1展示了创建每个投资组合预算的企业战略规划过程。

图1.投资组合预算概述

SAFe预算方法与传统方法大不相同。这种方法为所有的投资提供了有效的财务控制，而开销和摩擦却少很多，并且支持更高的开发工作吞吐量。图2说明了这个过度并突出了实现精益预算的三个主要步骤。

图2.从传统预算转向精益预算

传统项目成本核算问题

在讨论如何实施精益预算之前，了解传统项目成本核算所引起的问题是至关重要的。

项目预算会带来多重挑战

图3展示了大多数企业转向精益预算之前的预算流程。在这个例子中，企业被划分为四个成本中心。每个成本中心必须为新工作贡献预算或人员（主要成本要素）。

图3.传统的基于项目的成本预算和核算模型

这种传统的预算模型会产生以下几个问题：

• 缓慢而复杂的预算流程——许多大型技术项目受制于筒仓式的组织结构，因此需要多个成本中心和职能经理来为单个项目提供资金。
• 保真度较低的决策——当个人和团队被迫在“不确定的圆锥体（cone of uncertainty）”中过早做出细粒度的决策时，也就是学习最少的时候，他们会做出较差的选择，并且没有时间来验证假设。
• 临时团队整体表现较差——将人员临时分配到项目中，然后返回其筒仓部门，以便将来分配给新的计划。这阻碍了员工的学习、敬业度和整体组织绩效。
• 等待专家会导致价值交付的延迟——传统项目团队专注于个人技能，在等待具有专业技能的关键人员时，一个项目阻塞另一个项目是很常见的。如果一个项目花费的时间比计划的时间长（通常是这样），许多人就会转移到其他项目上，从而导致进一步的延迟和质量下降。
• 充分利用资源而不是快速创造价值——为了追求理论效率，每个人都被分配了100％的工作量（通常工作量会分散在多个项目中）。但是，Reinertsen指出，“在产品开发过程中满负荷运作是一场经济灾难”[2]。造成这种灾难的原因是排队时间长、项目延迟、预测的时间/成本与实际之间的巨大差异。Adler的一项研究得出结论：“如果管理者将计划利用率降低到80％，他们可以将开发时间减少30％或更多。” [3]。

项目资金模式阻碍了适应性

一旦项目开始，挑战就会继续，因为业务需求会不断的变化。然而，由于预算和人员在计划期间是固定的，结果导致组织无法在没有重新预算和重新分配人员开销的情况下更改计划(图4)。

图4.项目资金阻碍了适应变化的能力

项目发生延迟，事情变得更糟

通常，由于有了新的认知、见解和机会，工作将比计划花费的时间更长。此外，即使一切顺利，利益相关者也可能需要更多的功能。许多组织通过变更控制委员会（CCB）管理变更，这又增加了更多的延迟。该项目模式还阻碍了文化变革、透明性和解决方案开发进度（图5）。

图5.发生超支时，项目预算和重新预算会增加延迟成本

产品开发也需要创新，我们必须承担风险才能创新[2]，因为创新包含了更高程度的不确定性，所以评估这类项目很有挑战性。

如果计划由于任何原因超支，则必须在获得批准后分析差异、重新计划并在获得批准后调整预算。由于人们忙于不同的项目，从而对其他项目也会产生不利影响。现在，“责备游戏（blame game）”开始了：项目经理相互攻击，财务管理与团队互相攻击。最终结果是信息隐藏、生产力降低、员工士气下降。

使用SAFe超越项目成本核算

SAFe提供了一种不同的预算方法，它减少了与传统成本核算相关的间接费用和成本，从而通过原则#9（去中心化决策）赋予人们权力。通过这种新的工作方式，投资组合级别的人员不再为他人的计划工作，也不再跟踪项目级别的工作成本。有如下三个主要步骤：

1.投资价值流，而不是项目

SAFe投资组合预算为一组开发价值流（development value streams）提供资金和支持，以提供一个或多个业务解决方案。因此，精益预算的第一步是为每个价值流分配一个预算，如图6所示。一组精益预算护栏通过定义特定投资组合的支出政策、指南和实践来支持这些预算。像任何良好的治理一样，护栏能够增加价值流的自主权。

图6.每个价值流都有一个人力和其他资源的运营预算

与项目相比，投资价值流会产生以下好处：

• 增强分支机构的权利，将决策转移到信息所处的位置，从而实现更快更好的决策
• 通过价值流预算提高支出的透明度
• 通过投资组合看板（portfolio Kanban）更好地了解大型业务和技术计划（投资组合业务和使能史诗(portfolio business and enabler epics)）
• 在长期的价值流中工作的知识工作者比临时项目的团队生产力更高
• 自组织可以使人们自动转移到最关键的工作，而无需上升到管理层
• 更好地管理预算，同时为敏捷发布列车（Agile Release Trains，简称ART）和解决方案列车（Solution Trains，简称ST）提供更多自治权

图7显示了在大多数情况下，整个项目群增量（PI）的人员费用是固定的或易于预测的。此外，耗时超过预期的功能不会改变预算，因此，不管实现了什么功能，所有利益相关者都知道下一阶段的预期支出。

图7.PI的预算是固定的

2.按地平线（Horizon）指导投资

就像个人理财组合平衡了不同资产类别（例如股票，债券，房地产）的投资一样，SAFe也平衡了不同的投资范围。如果这种平衡出现错误，你可能会因为过度投资当下而忽视未来，或者你可能会过多投资于未来而错过近期的机会。

图8中显示了“增长的三个地平线（Three Horizons of Growth）”框架，该框架在《The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise》一书中进行了介绍[3]，为企业提供了一种可以在不忽视当前业绩的情况下管理增长投资的结构。

图8.增长框架的三个地平线

图9中的SAFe投资地平线模型（SAFe investment horizon model）部分借鉴了麦肯锡地平线模型（McKinsey horizon model）[4]，该模型突出显示了由各个价值流创建的解决方案的支出分配。这有助于使价值流所有者（value stream owners）和受托人（fiduciaries）做出更明智的决策，并有助于使投资组合（portfolio）与战略主题（strategic themes）保持一致，同时促进整体的健康和增长。

图9. SAFe投资地平线模型按地平线说明解决方案投资

• 地平线3（评估）：地平线3投资（Horizon 3 investments）是专门用于研究新的潜在解决方案的投资。通常情况下，会创建一个Epic来启动该计划，并定义一个MVP来测试收益假设（benefit hypothesis）。该投资在被停止或被允许继续进行地平线2之前，将一直进行。
• 地平线2（新兴）：地平线2反映了对地平线3中涌现的解决方案的投资。由于这些都是有前途的新解决方案，因此企业愿意进行超出当前收益的持续投资。但是，如果决定停止该计划，则可能需要进行一些适度的投资才能让系统退役，因为它可能已进入内部和外部商业生态系统（business ecosystem）。
• 地平线1：地平线1反映了期望的状态，在该状态下，解决方案交付的价值大于当前投资的成本。这些解决方案需要持续的投资来维护和扩展功能。这种投资状况通常会消耗投资组合预算的大部分。为了便于对这些投资进行推理，地平线1进一步细分为两个方面：
  投资： 这些投资反映了需要大量持续投资的解决方案。这可能是由于市场或解决方案的不成熟、市场或技术的变化、或需要解决新的机会窗口所致。
  提取：这些投资通常代表稳定的解决方案，这些解决方案可带来巨大的价值，而对额外支出的需求则相对较低。管理这些解决方案的投资可确保持续的价值、利润和现金流，从而为新兴解决方案提供资金。
• 地平线0（退役）：所有解决方案最终都将结束生命。地平线0反映了停用已部署解决方案所需的投资。

图中气泡的大小代表了对解决方案的当前投资水平。气泡的大小通常从价值流画布（value stream canvas）中捕获的细节获得。

价值流领导者（Value stream leaders）必须学会同时管理所有四个层面。毕竟，价值流必须动态地演进解决方案、引入和淘汰解决方案、管理技术变革并响应市场需求。此外，有时必须创建整个新的价值流，而其他的则可能被淘汰。这些选择是由投资组合预算护栏提供的，它有助于确定在每个投资地平线应投资多少预算。

3.使用参与式预算

大多数组织将产生超出其投资范围的很多好想法，从而带来一些投资组合优先级的挑战。参与式预算（Participatory Budgeting）（参见图10）是一种解决此挑战的技术，同时确保价值流获得必要的资金。这使LPM的受托人可以与业务负责人（Business Owners）和其他的利益相关者合作，以正确确定价值流中的投资规模，并帮助管理投资组合看板中史诗（epics）的批准过程。

由于参与者无法为所有项目提供资金，因此他们必须共同努力以找出最佳投资。更为重要的是，来自不同价值流的参与者必须相互协作，将他们的预算集中起来，以支持没有单一价值流能够独自资助的项目。通过这种协作式的讨论，参与者可以更好地选择史诗，以优化整个投资组合的价值交付。

图10.参与式预算

参与式预算不需要为每个价值流提供所需的全部资金。实际上，该模型的目标之一是为领导者提供共享数据所需的讨论会，以帮助投资组合优化预算选择。

了解更多

[1] Special thanks to Rami Sirkia and Maarit Laanti for an original white paper on this topic, which you can find here.
[2] Reinertsen, Don. Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.
[3] Getting the Most Out of Your Product Development Process
[4] Baghai, Mehrdad, and Coley, Steve. The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Basic Books, 2000.