你这样说，老板只能被你牵着鼻子走
作为一个高管教练，我经常有机会辅导职能部门的管理者。其中，许多做重度技术活的管理者，经常和我分享的共同烦恼，就是' 我不知道如何说服老板，得到老板的支持'。他们由于不谙此道，因此就躲避、甚至放弃沟通，于是在老板面前的能见度就越来越低，也越来越难取得工作成果。
工作变成了一齣星际迷航记。
当我请这些管理者给我一个例子，说明他们是如何和老板沟通他们的困难的时候，我听到的往往是这样的内容：
‘老板，这件事情是这样的（a）。。。。。我碰到了这些困难（b）。。。。老板，我现在卡在这里了（c），。。。。。’
通常，我还没听完（a），也就是事件的描述，发现自己就已经晕头转向，失去耐性，更别说搞清楚对方到底要找老板做啥了。
一个不擅长赢得老板支持的人，通常不知道老板心里的这几条潜台词：
1）我的烦恼够多了。所以，我没兴趣分享你的烦恼。
2）我的时间和精力都很有限，所以没兴趣陪你想解决方案。如果你永远都要我来帮你思考如何解决问题，我雇你干嘛？
3）我很忙，所以你最好直接告诉我，你要我做什么就好了。
当不理解老板的心声的时候，我们就会用最简单粗暴、最没有技巧的方式来沟通。这种方式就是，把老板拉进我们的世界，让他经历我们经历过的的情境和挑战，还有拉着他一起思考如何解决我的难题。
正如我们购买商品或服务，是为了让我们的生活更便利一样 - 我们存在的价值，是帮老板分忧解劳，而不是让他的工作更沉重，更烦心。所有不能帮老板减负的员工，都很难赢得老板的青睐，因为领导成本太高。
减负，是所有员工的天职。
所以，不要用问题和困难去烦老板。请开始用‘希望‘和‘方法’去和老板沟通。
下次希望争取老板的支持的时候，您不妨试着按照下面的逻辑顺序，让老板心甘情愿的拥抱你的诉求，给你支持：
首先，先陈述你的愿景。
所谓的愿景，就是事情的理想状态。这个愿景，最好要能与组织战略目标对齐，符合团队利益，同时也能照顾到所有利益相关者的一种更理想的状态。
也就是说，你的愿景，听起来把组织、团队、和所有可能会受到冲击的重要人物四平八稳的全照顾到了。大伙要不是上档利益丰厚，要不就是没有什么下档风险。你听起来深思熟虑，同时还不会让老板要为了你去得罪人或擦屁股。
另外，与组织战略对齐会显示你的高度与广度。如果你的考量高度和CEO一样，你就能义正辞严。即使你的老板只是中层经理，但一听到你直接上纲到组织高度，他也拿你没辙，只能和你站在一起。
另外，在您结束每一段陈述的时候，一个有用的小技巧，是询问老板是否同意你的主张，或有什么意见。如果他有不同想法，早一点照顾到他的观点或顾虑，会对您后面的说服工作大有裨益。切忌说单口相声，没注意到老板是否一步一步的跟随你的观点，而半途就被老板给否决了。
让我们举些实际的例子。例如，
1）‘我建议我们明年调升几个拳头产品的价格，并提升我们在市场上的品牌定位。产品、销售和市场部经过多次的内部的会议，已经对这件事取得了相当的共识。’
2）‘我建议提升新产品开发团队的协作效能，夯实我们往后几年的成长动能。’
3）‘我建议使我们绩效评估方式能更公正的反映出员工真实的贡献，使得我们更能留住人才。领导，您赞同我的想法吗？‘。
第二，谈现况与痛点。
在谈现况的时候，尽量用客观、有支撑的证据说话，保持客观的角度与超然。避免让你的主张沾染上主观或私利的色彩。这样的观点，让老板更愿意和你站在一个观察者的视角，来检视组织所面临的共同挑战。
另外一种谈现况的方式，是说故事/轶事。故事肯定比数据要有趣生动，但是要把故事说的够客观，够有代表性。因此，你在选择故事的时候，必须谨慎。最好你的故事只是用来支撑你的客观数据或证据，而不是你主要的论据支撑。
痛点是组织为现况正在或已经所付出的代价。痛点是为了为你的主张加上重量，也是为了让老板合理化所有支持你的举措。
例如，
1）‘我们的价格和品牌形象一直处于市场第二梯队，压制了我们的利润率及现金流。而从历史的经验看来，品牌间的洗牌大战很快就要到来。我们要提前做预防。’
2）‘在团队协作的效能方面，我们新产品开发团队的状态尤其值得我们关注。过去两年我们所有的新产品，没有任何一种销售超过10万台。这个现象，已严重影响我们接下来两年的成长动能。目前第一梯队的拳头产品，每个SKU至少要卖30万台以上。’
3）‘我们的年度绩效考核制度每次在执行完后，都是大家诟病的焦点。过去两年来，现行的考核制度已经造成5个过去得过优秀员工奖的人才离开我们。’
第三，谈你的目标及与现况的差距（gap）。
一旦有了具体目标，目标与现实间的差距就是gap。Gap是管理张力的来源，也是很多领导者喜欢的挑战对象。如果你成功的呈现了gap，通常也会带动老板的动机感。
你的目标可以是定性的，也可以是定量的。如果可能，尽量给老板一个符合SMART原则的目标。你的目标设定的越清楚，越容易让老板具体地想象目标达成后的状态，也越能够让老板看出你对课题的掌控度。
例如，
1）‘根据权威调查和消费者的反馈，客户在选择我们这类产品最关键的，一是颜值，二是稳定度。我们想调整的价格，反而是第四位。但是现在我们的颜值和稳定度在各种排行榜上，只排到第7-8位。我的目标是，我们经过两季的努力，在颜值和稳定度上，能进入前四名。’
2）'如果我们希望能在三年内股票上市，我们新产品开发开发这个环节，不但关乎我们现阶段的整体营收，更会影响员工的整体军心。’
3）'我们的绩效考核制度，没有办法让高绩效人才的贡献凸显出来，并且给他们公平的、符合市场水平的待遇。我希望我们能将核心人才的年流失率，降低到0.5%以下。’
第四，提出你的解决方案。
在这里，你要具体的提出你的解决方案。根据议题的大小，以及老板对于细节的喜好程度，您自行决定解决方案要细致到什么程度。一般而言，您口头的报告尽量简短，但是书面的支持性文件必须完整丰富，以备老板询问细节的时候，您能有理有据的提出支持性的证据。
例如，
1）‘我建议我们几个拳头产品开始使用欧美的设计师帮我们做工业设计，同时使用较高级的原料。稳定度方面，我们正在实施连续集成的开发方式，减少软件的bug。同时，我们将售价区间带，调整到比第一梯队少5%的位置。附件里面是我们选中的几个领先的设计工作室和他们的初步报价，请您参阅。’
2）‘我建议我们开始使用大规模敏捷开发的方式，一方面加速产品迭代，一方面强化几个小团队之间的协同与沟通。我们把新的组织都设计好，同时团队领导者也都选出来了。’
3）‘我建议我们以APP的方式，提升考核的频率，让人才的贡献能及时反映；同时拉开绩效的级距。我们新的方案已经在私下和几个老大们沟通过了，大家都觉得这个新的思路不错，愿意支持。’
第五，提出你所需要的支持。
这才是你图穷匕首现的时候（lol）。如果你前面的环节铺陈成功，这个时候你的老板已经迫不及待的要给你你要的资源了！但是在这个时候千万别得意忘形，忘了减负原则：你必须让老板做的事情越少越好，越简单越好。例如说，他只需要打通电话给采购部门，或交代一下陈副总指派老方加入你的团队，就可以了。他需要做的事情越少，他越有可能给你要求的支持。
例如，
1）‘老板，由于我们几个关键部门都已经取得共识，现在只需要您在下次产品协调会上正式通过，我们立刻就能启动。’
2）‘由于实施大规模敏捷需要培训一些人员，同时引入咨询公司来为我们做教练。这个部分的总预算和实施团队都安排好了。我们只需要您在这里签个字，同时在下一次内部开发月会上跟大家打打气，说你对这件事的坚持和承诺，剩下来的事我们会做。’
3）‘现在APP的架构设计和考核方式的新方案都设计好了。只要您请通知HR开始实施，我们从下一季开始就可以开始实施。您如果对详细流程有兴趣知道，请看这里的附件。’
如果我们把第一到第五步连在一起， 顺序是：
愿景 -》现状/痛点 -》目标/差距 -》解决方案 -》所需支持
让我们把上面的例子串在一起，让您更能直观的理解这种沟通战法：
1）‘我建议我们明年调升几个拳头产品的价格，并提升我们在市场上的品牌定位。产品、销售和市场部经过多次的内部的会议，已经对这件事取得了相当的共识。（愿景）我们的价格和品牌形象一直处于市场第二梯队，压制了我们的利润率及现金流。而从历史的经验看来，品牌间的洗牌大战很快就要到来。我们要提前做预防。（现状/痛点）根据权威调查和消费者的反馈，客户在选择我们这类产品最关键的，一是颜值，二是稳定度。我们想调整的价格，反而是第四位。但是现在我们的颜值和稳定度在各种排行榜上，只排到第7-8位。我的目标是，我们经过两季的努力，在颜值和稳定度上，能进入前四名。（目标/差距）我建议我们几个拳头产品开始使用欧美的设计师帮我们做工业设计，同时使用较高级的原料。稳定度方面，我们正在实施连续集成的开发方式，减少软件的bug。同时，我们将售价区间带，调整到比第一梯队少5%的位置。附件里面是我们选中的几个领先的设计工作室和他们的初步报价，请您参阅。（解决方案）老板，由于我们几个关键部门都已经取得共识，现在只需要您在下次产品协调会上正式通过，我们立刻就能启动。（所需支持）’
2）‘我建议提升新产品开发团队的协作效能，夯实我们往后几年的成长动能。（愿景）在团队协作的效能方面，我们新产品开发团队的状态尤其值得我们关注。过去两年我们所有的新产品，没有任何一种销售超过10万台。这个现象，已严重影响我们接下来两年的成长动能。目前第一梯队的拳头产品，每个SKU至少要卖30万台以上。（现状/痛点）如果我们希望能在三年内股票上市，我们新产品开发开发这个环节，不但关乎我们现阶段的整体营收，更会影响员工的整体军心。（目标/差距）我建议我们开始使用大规模敏捷开发的方式，一方面加速产品迭代，一方面强化几个小团队之间的协同与沟通。我们把新的组织都设计好，同时团队领导者也都选出来了。（解决方案）由于实施大规模敏捷需要培训一些人员，同时引入咨询公司来为我们做教练。这个部分的总预算和实施团队都安排好了。我们只需要您在这里签个字，同时在下一次内部开发月会上跟大家打打气，说你对这件事的坚持和承诺，剩下来的事我们会做。（所需支持）’
3）我建议使我们绩效评估方式能更公正的反映出员工真实的贡献，使得我们更能留住人才。领导，您赞同我的想法吗？（愿景）我们的年度绩效考核制度每次在执行完后，都是大家诟病的焦点。过去两年来，现行的考核制度已经造成5个过去得过优秀员工奖的人才离开我们。（现况/痛点）我们的绩效考核制度，没有办法让高绩效人才的贡献凸显出来，并且给他们公平的、符合市场水平的待遇。我希望我们能将核心人才的年流失率，降低到0.5%以下。（目标/差距）我建议我们以APP的方式，提升考核的频率，让人才的贡献能及时反映；同时拉开绩效的级距。我们新的方案已经在私下和几个老大们沟通过了，大家都觉得这个新的思路不错，愿意支持。（解决方案）现在APP的架构设计和考核方式的新方案都设计好了。只要您请通知HR开始实施，我们从下一季开始就可以开始实施。您如果对详细流程有兴趣知道，请看这里的附件。（所需支持）
结论
1）不要拉老板走进你的世界，帮你解决问题。
2）减负，是所有员工的天职。
3）请用‘希望‘和‘方法’去和老板沟通。
4）把你的论点，用‘愿景 -》现状/痛点 -》目标/差距 -》解决方案 -》所需支持’来陈述。
5）最最重要的一点，请不要没有策略就去沟通。那是毁灭自己前途的恶习。
我是胡家闳，是敏捷变革中心的创办人，也是一名高管教练，领导力发展顾问和培训师。我的使命是让职场中的人们多一些意义，快乐和成就感。我热爱的议题包括组织级敏捷变革，敏捷领导力，学习敏锐度发展，影响力，领导气场，能量管理，执行层简报技巧。
我曾经是光辉国际合益集团的合伙人，也曾经是两家上市公司的CFO，创业公司CEO/COO，投行/VC的白领。我毕业于美国沃顿商学院，及台湾交通大学。
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