“ 作者：Martin Cagan（Silicon Valley Product Group），马丁· 卡根是硅谷产品联盟（Silicon Valley Product Group. ）的管理合伙人。在过去的20年里，马丁·卡根担任多家世界著名公司主要领导人帮助公司定义和打造产品，包括惠普、Netscape、美国在线，以及eBay产品副总裁。硅谷产品联盟为产品管理领域的社会团体提供专业内容与服务，促进全球产品管理组织的专业发展。

译者：王珏（J.Wang）WeTouch创始人，WeTouch是一个由十年以上BAT互联高级人才组成的专业顾问联盟，致力于让传统转型企业能够同样可以具备专业成熟的互联产品管理与运营能力。”

经验与知识

我们在这里所提到的经验，都是指那些产品经理在她早年的努力或学习中得来的。一名优秀的产品经理应该能够在工作中展现出自己对于目标客户、竞争对手、以及团队与公司能力这些方面深刻的理解。

了解你的用户

所有的一切都来自于你对目标用户的深刻理解。那么要如何才能了解到这些关键的信息呢？传统的方式是首先委托专门的市场研究部门去进行调研与访谈，然后通过专业的方式来组织焦点小组来完成。只有对市场深入的洞察和理解才能真正地为一款好产品提供灵感，但很不幸地的是，传统的方式并不能为产品经理提供这些“必需品”。

当然如果方法恰当，这些调研还是会有些作用的。但是对于产品管理来讲，传统的市场调研与焦点小组本身具有一些致命的缺陷。最明显的一点就是你的用户几乎不可能通过这样的方式提供你所需要的那些重要信息。并且当你去看这些数据的时候，它们往往已经被一些有相关专业背景的人处理过了，所以你无法获得最原汁原味的初始数据。

许多公司会采取另一个方式，他们会从行业内最知名的市场调研机构去雇佣行业分析师来帮助他们理解目标市场与用户。确实存在一些具备杰出洞察能力的行业分析师，但大多数机构都没有这个水准。这些行业数据对于回顾总结是很有帮助的，但我们也看到有数不清的公司因为过度依赖这样的数据而对自己的市场产生了错觉。

那如何才能避免我们上面描述的这些问题呢？显然，你应该直接与你的用户交谈。但这项工作经常不会像说起来这么简单。

译者注：安排定期与用户进行直接交谈时产品工作最基本的内容之一。

在大多数情况下，如果你直接去问一个用户他想要什么，他会告诉你只是希望在现在的基础上更快、更好、更便宜。在如何为目前的问题提供一个全新的解决方案这类问题上，用户顶多会从一些可能存在的技术创新上去提出少量的想法——因为与关注最新科技相比，用户显然更愿意把他的时间花钱在其它事情上。

实际上你能做的就是去观察你的用户。你可以去研究他们实际上是如何使用你的产品和竞争对手的产品的——要看他们实际的行动而不是他们说的是什么或者想的是什么。这并不是说我们不尊重用户，我们实际上都是这样做的。优秀的产品经理会理解其中的原因的。

你可以在用户他自己的使用环境中进行观察（这里建议是进行实地观察），或者你可以把他带到你的公司里，比如可用性实验室。

译者注：可用性实验室是腾讯最常用的用户调研场所，可以通过专业的操作方式来得到更加客观的用户实际使用情况。

尽管去用户自己的地方进行实地观察的成本很高，但确实没有其它方法可以替代，而且你应该尽可能多地去尝试这样的方式。你会从拿到的第一手资料中获益匪浅。况且实际上你不需要完成那么多的拜访就能够看到其中的规律和关键问题——它们往往会自己跳到你面前。

从目标用户中挑选出一组用户，并深入了解他们是非常有用价值的一种方法，你可以把他们当做产品开发过程中的决策咨询小组。这样的一组核心用户通常被成为“用户顾问小组”，对于一款新产品来说，不仅可以作为重要的用户调研来源同时也可以作为初始用户来使用。这里最关键的就是要确保你并不是简单地直接按照用户顾问小组的意见来完成工作，你仍然需要努力去理解他们到底需要的是什么。能够拥有这样的一群积极乐于帮助的核心用户可以加速很多决策的落地。

关于了解用户还有非常重要的一点，就是通常我们都特别容易将自己看成是核心用户，但实际我们并不是。这一点非常危险，因为当我们把自己都看成是用户的代言人之后，我们就赋予产品完全不同的使用标准。这样的窘境会带来许许多多不同的消极影响，但这些都只会导致一个结果——一个破洞百出的产品。比如你可以完全非常熟练地使用产品，但是对于这类产品完全不了解的目标用户来说，这很可能会是个极其复杂、令人懊恼和完全不能用的一款产品。

再比如，鉴于我们已经与我们的产品共同度过了几个月或者几年这样的一段时间，我们会对新版本的发布产生焦虑，但真实的目标用户可能甚至都没有时间去想你会发布什么，就更不用说还要找时间去安装这个新版本或者去探索新功能。优秀的产品经理会不断努力地更新他的视角。

译者注：始终第三者客观心态与产品负责人心态是产品管理工作最大的矛盾，也是挑战。

了解你的产品

除了目标用户与市场之外，你还需要对自己产品的潜力具有同样深刻的理解。如果你能够摆脱眼前的这些限制，从更多的可能性上与用户聊聊，就会很容易发现某些必然会取胜的东西。

举个例子，如果联邦快递可以确保用更加廉价的方式在一小时内完成国内快递而避免过夜，它的业务将获得极具地增长。当然，目前的运输技术并没有达到这个水平。不管怎么样，你都应该注意不要太轻易地让机会跑掉。当史密斯（联邦快递首席执行官）提出他可以既经济又可靠地将包裹在隔夜送达时，绝大多数人都认为他不可能做到。但是他本身就对商业与技术具有深深刻的理解，所以他相信虽然这会是一件非常困难的对事情，但当万事俱备的时候终究会被实现。

强有力的产品经理经常来自高级工程师的一个重要原因就是他们真的知道什么是有可能实现的。当这样的一个人花费了大量时间去深刻地了解用户时，就会产生一个伟大的产品。

译者注：跨越当前技术的限制去思考能够为产品经理提供非常广阔的思考空间与眼界。原则上没有技术不能解决的问题，只是代价不同。

了解你的竞争对手

关于竞争对手是一个非常有意思的话题，一些产品经理会忽略他们，也有一些会因他们而困扰，还有一些甚至希望他们没有竞争对手。只有少数的产品经理会尽他们所能地从对手那里去学习他们需要的东西。

首先，如果你正处在一个没有竞争对手的市场中，那么你应该感到非常紧张。尽管你很可能开拓了一个全新的产品品类，看起来在用一种全新的方式来解决问题，但是如果你遇到的是一个真正被值得解决的问题，你就会有对手相伴。对手的产品极其有参考价值。实际上每一个面世的产品都是优缺点并存的。你的工作就是深入了解对手所处的阶段与环境，这样你可以从他们的成功与失败中获益匪浅。

大多数产品经理会不自主地忽视竞争对手的成功而去过度重视他们的失败——就像我们经常反过来对待自己的产品一样。如何准确地评估对手或者自己都是一件非常难去完成的事情。即使你并不是他们的用户，也无法从行业分析师和记者那里得到关于他们的任何评论，但你依然要很客观地去从目标用户的角度去评估对手们的产品。

如果你对你的目标用户与市场并不那么熟悉和胸有成竹，你可以利用竞争对手的产品来进行可用性实验，并从中学习到很多东西。但如果你希望从中有所收获的话，你就需要对于测试项目中的任何偏差都要非常的上心。你也可以在一个经过精心策划的可用性测试中将你的产品与对手的产品一起测试。

一名优秀的产品经理会快速获得这些关于对手的知识，并且一定是非常深刻的了解而非简单地泛泛接触，这一点真是太重要了！也就是说，我们相信在绝大数的领域内，聪明的产品经理都会很快地对这些素材进行学习。

我们发现在雇佣产品经理的过程中，与之前提到的个人特质相比，行业背景往往被过度地看重，这对产品本身来说非常不利。一个聪明的产品经理会迅速成为一名特定行业的专家，这种转变会比一名行业专家变成一名强有力的产品经理要快得多。

当然也存在例外，比如你正在定义一种全新的除颤器或者某种医疗外科设备，就需要足够时间来获得这个领域的专业能力来完成这项工作。但是在大多数的行业与领域里面，只需要两到三个月对于用户、技术与竞争对手的专注研究，一名聪明并富有经验的产品经理就可以完成行业专家的转变。

接下文：每一款伟大产品的背后(4)：产品经理应持有的态度