第43篇 弱者借势而强，强者造势而霸
华东师范大学陆建平教授
2018年3月6日，中国数码的小伙伴有幸能够亲耳聆听到来自于华东师范大学的陆建平副教授为我们分享主题为《互联网商业模式创新》的精彩演讲。
由于工作的安排，我只听到了下半场的内容。其中听到了不少新的知识见解与案例，可谓收获颇丰。
案例之亚马逊
第43篇 弱者借势而强，强者造势而霸
『百科解读』亚马逊公司（Amazon），是美国最大的一家网络电子商务公司，位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，亚马逊成立于1995年，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业，在公司名下，也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和互联网电影数据库（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。 2018年2月，英国品牌价值咨询公司Brand Finance发布“ 2018年全球品牌500强”报告，亚马逊以1508亿美元位居第1名。
亚马逊的运作模式做到了一种极致——不是以公司盈利为企业核心目标，而是通过云计算大数据以及新技术的针对性应用，逐步跨行业占领市场，以降维碾压态势，打破零售业、影视业、出版业、传统报业等行业的传统格局，最终定位在致力于成为“最以客户为中心的企业”。对投资者而言，通过不断疯涨的股票来实现回报。在这种优势明显的前提下，亚马逊的掌舵人杰夫·贝佐斯却始终保持着冷静与睿智，每一次市场拓展都能做到一击必中。
第43篇 弱者借势而强，强者造势而霸
比如在仓储非常现代化的情况下，对检验员的要求依然非常严格，员工每周会工作55个小时，以至于在仓库外设有救护车。一项来自欧洲的调查显示，亚马逊的员工站着或者坐着时候常常睡着，有的人还出现身体状况问题，被救护车带走。这一切都源于长时间的工作，每个人都要努力达到库房目标。而在2016年的数据是，亚马逊在英国拥有2.4万名员工，销售额达到了73亿英镑（约644亿元人民币）。亚马逊看似“没有人性”的压榨劳动力模式虽然遭人诟病，却没有违反当地法律。
案例之阿里巴巴
第43篇 弱者借势而强，强者造势而霸
『百科解读』阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是一家主要提供电子商务在线交易平台的公司，以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在杭州创立。 阿里巴巴集团经营多项业务，业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。 2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”。2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。2017年2月，阿里巴巴成立澳大利亚、新西兰总部。2018年2月26日，阿里方面确认以约90亿美元全资收购饿了么。
阿里巴巴在成长的过程中都跟随着亚马逊的脚步，但由于美国与中国的市场环境不同，阿里采取的核心动力却是电商+金融。
阿里的口号是“让天下没有难做的生意”，而在发展的过程中，阿里不论是“淘宝”、“天猫”，还是“菜鸟驿站”、“支付宝”，都选择了成为平台角色的存在。核心价值则是利用海量的用户群与大数据，开启商业各阶段的“宝库”。得用户者得天下，在互联网技术不断提升的时代，通过先入为主的虚拟网络市场架构建立，形成了最早的虚拟疆土，后入局的下场就是在相当长的时间内无法追赶这种差距。
第43篇 弱者借势而强，强者造势而霸
在金融领域，庞大的B端现金流借贷与信用体系的需求，加上国内银行体系的落后现状，使得支付宝成为不可替代的存在。余额宝虽然体量并不算庞大，但依然形成了支付接口决定用户习惯的情况，这让银行体系感觉到了莫大的危机。
然而阿里这几年因为微信支付的份额争夺，逐渐发现了“阿里帝国”的短板所在。
案例之腾讯微信
第43篇 弱者借势而强，强者造势而霸
『百科解读』微信，是腾讯公司于2011年1月21日推出的一款通讯产品，可以通过网络快速发送免费语音短信、视频、图片和文字，支持单人、多人参与。同时，也支持使用社交插件“摇一摇”、“漂流瓶”、“朋友圈”、”公众平台“、”语音记事本“等服务。 2016年3月1日起，微信支付对转账功能停止收取手续费。同日起，对提现功能开始收取手续费；同年8月，微信获香港首批支付牌照。调查显示，微信在中国大陆的市场渗透率达93%，截至2017年5月，微信于全球拥有超过约9.38亿活跃用户。2018年2月11日，微信PC测试版2.6.2更新，增加语音视频通话声音开关。
微信是移动互联网产生之后，微信之父张小龙发现kik这个移动app前景广阔，于是腾讯内部三个部门同步竞争开发而上线的一款IM软件服务。
第43篇 弱者借势而强，强者造势而霸
在微信导流qq用户并形成规模之后，开通了支付功能。在那之后，支付宝辛苦积攒多年的市场份额被速度抢占。而经过两年多的电商试水之后，腾讯创始人马化腾想通了一个道理，就是“交付半条命”给合作伙伴，只保持一定的股权份额，提供微信接口、云计算、支付等基础资源，最终形成去中心化的可持续商业生态系统。
第43篇 弱者借势而强，强者造势而霸
这就是平台服务商的“觉悟”，即要成为big brother，就必须只扮演环境搭建与运营者的角色。高举高打才是建立国际化商业生态系统的正确节奏，而这件事的核心，就在成就行业其他企业提升运营效率，本质上还是“挟用户以令诸侯”的节奏。
当然，做平台的趋势就是形成这种格局。分享这几年的共享经济模式，我们就能发现，诸如滴滴打车、摩拜单车等龙头企业都是靠不断融资来进行市场圈地，直到上市形成亚马逊模式，期间必须始终保持在相关领域的市场占有与持续增量和用户高活跃，最终通过大数据和用户群激活其他产品的收入或渠道开启。
其实，并不是每家初创企业都要依照这种模式前进发展的。许多垂直领域或小而美的商业模式，都有自己的正确玩法，只要找到可持续的盈利模式，想清楚核心竞争力换来的是哪类资源，又将如何转化这类资源并形成差异化优势，就能保证大方向没跑偏了。
了解超级企业的模式，不仅仅有利于想通巨头是如何借势成长，最终造势保先的，更能让我们有可能更准确的把握到可以借势的机遇，从而加速企业成长。万万不可犯低级错误（发现互联网巨头入侵自己的行业，傻乎乎的跟之前的竞争对手“同仇敌忾”，试图用自己的弱项和对方火拼）。或者压根就掩耳盗铃，拒绝改变，抱残守缺，这种想法真的只有死路一条了。
