关系学中破不了的局
宁向东在他的《清华管理学课》上讲到：
人生是一连串的破局过程。
唯有一个局破不了，就是用关系进行管理的困局。
为什么说用关系进行管理的困局破不了呢？这是因为这个局是自己设的，无影且无形，再强大的个体身处其中往往也会迷失。
1、涟漪效应
“涟漪”，形象地说就是把一块石头扔进水里，平静的水面上会产生一圈圈水波，这种现象就叫“涟漪效应”，每个人都有自己的涟漪，有自己远近不同的圈子，远近不同，也就意味着亲疏关系不同。
2、关系的局
中国人的涟漪效应相比其他国家较明显，它基于关系的人际交往逻辑，实际体现在很多组织内部。在组织内部，存在着很多像“涟漪”一样的关系圈：哪些人亲一些，哪些人远一点。所以，在中国人的组织里，下属会强调领导对你好不好，领导也会格外去辨别哪些是亲信，哪些是外人，所以会出现“拉帮结派”来壮大自己圈子的势力范围的现象出现。中国人很在意下属是不是自己人，虽然工作表现也很重要，但在很多时候就相对次要一些。
这会导致两种情况：
上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；
在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。
3.为什么说它“破不掉”
能有多少傻冒会专挑你不爱听的说，专做你讨厌的事，都知道明哲保身的道理。
比如，你去问一个经理人，企业里如果到处都是亲情关系，对企业的长远发展是不是有利？回答一定是否定的，但在实际行动中，每个人都会倾向于选择自己比较熟悉和信任的人。因为从某种意义上来说就是一种安全感。这种关系文化，为领导者和老板设置了一个非常难以破掉的困局。
这个局破不掉，组织就会出问题。因为下属会格外想成为离你最近的圈子里的人，所以他会假装“忠心”、假装跟你有相同的价值观来骗取信任，会努力把自己打造成“亲信”的模样。这就是为什么在有些组织里，阳奉阴违，讲好话的人特别多，至少是从来不说坏话。关系困局里最危险的就是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。
一个大企业的老总，他培养了很多人，但55岁那年他突然中风了。几乎每一个他信任的亲信都到医院去看了他一次，但看完这一次，不少他自认为是铁杆亲信的人就再也没有来过。因为第一次来，主要是看他短期内有没有好转、恢复工作的可能，因为他快到了退休的年龄，如果短时间内没有恢复工作的可能，也就不需要再来了。他原来非常信任的人，这个时候都弃他而去了。反而是那些因为不断做事、不断遭到批评、以前他认为在他圈子里比较远的人，一到北京来出差，就到医院来看他，让他深受感动。后来他和我说：“老祖宗讲的‘人心险于山川’，真是太对了。”
总之，中国人成事靠关系，你我都一样，一旦当了领导，都会用比较熟悉和信任的人，以期望组织因关系而运作得更有效率，同时也会更放心，做事也会觉得更顺手。就是由于这种基于关系和信任的亲疏文化，才形成了难以破掉的困局。
4、三种有害亲信
那么，怎么破掉这个局呢？有一位西方管理学者总结说：
要识别“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。
“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。
“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。
如何防止出现这三种下属呢？宁向东老师的建议是尽量树立“业绩文化”，来对冲掉“关系文化”。因为关系文化也不是毫无价值，它在某种程度上，能帮助你提高信任度，提高组织的效率。当然也会形成很多问题，怎么处理这些问题？可能最有效的方法就是多一点业绩文化。
在关系文化的社会里，各种坏“亲信”充斥在组织里，完全是正常的，但要防止这种情况发展到无法收拾的局面，让组织病入膏肓，要通过业绩文化让那些真正有本事的人能够凸显出来。
又回到前文，我们不是说这个局破不了吗？怎么 最后 又提到了破局的办法。是的，这其实是个局中局，只有强练内功，先破自身的局才能破身边的局。
