如何计算并找到自己的事业
先说一个概念：消费者任务
以消费者要完成什么样的任务为分析单位，更有利于我们建立有效的因果关系。真正的以消费者为中心，是以消费者要完成的『任务』为主心，而不是以他们的年龄、收入为中心。
来自哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森是提出的，作为全世界最知名的管理学家之一，曾经风靡一时的《颠覆式创新》一书，为国内外企业提供可持续发展的策略。
国内和国际上对［消费者任务］定位诠释到位产品，来自于咖啡界巨头－星巴克传奇的CEO Howard Schultz早在1995年，就这样描述他的愿景：An authentic coffee experience that conveyed the artistry of espresso making, a place to think and imagine, a spot where people could gather and talk over a great cup of coffee, a comforting refuge that provided a sense of community, a third place for people to congregate beyond work or the home, a place that welcomed people and rewarded them for coming, and a layout that could accommodate both fast service and quiet moments.一种传达浓缩咖啡技艺的真实体验，一个思考和想像的地方，一个人们可以饮一杯绝佳的咖啡，聚会畅谈的休憩之所，一个有社区归属感的舒适港湾，一个除了工作和家里的第三空间，一个欢迎和鼓励人们再来的场所，一种能同时包容快速服务和内心平静的空间。
星巴克的咖啡没有显著地比Costa好喝，那么它凭什么市值是Costa的10倍以上？有一个原因是，星巴克没有把自己定位为单纯的咖啡厅，在以上大部分的『任务』场景，它建立了和任务的直接因果关联。
消费者使用了一个品牌的产品，如果他/她的任务得到了完美的解决，下一次他/她仍会继续使用。如此反复，消费者就会慢慢建立任务和品牌之间的因果关系。
从［消费者任务］新角度，来解读和定打造自我竞争力。
向内：对自己工作的再定义
简单来说，以公司的项目经理来举例，日常工作就是对接客户，保证项目如期完成；
向上一级别来说：如何让项目更具备行业竞争力、代表性是向上升级的一个维度。
以此再延展思考：如果我没有现在团队支撑，仅靠我一个人，如何实现这个再定位？我需要补充什么东西？找到什么样的伙伴？养成长期的商业思维。
向下：了解自己能给别人提供什么？
每个人都有自己的能力圈，在自己能力圈范围内知识是呈累积形式的。你擅长什么领域，在这个领域上投入的大量时间，就一定有人没你擅长，无论这事多小。
理解世界的运转机制，这个地球是由不同的系统对接起来组成，每个系统内部、对接地方各自的需求都是不一样的。了解其他行业的运作方式，它们是怎么形成的，又是怎么工作起来的。这其中哪些是你可以优化的，扎根进去，无限延伸。
向前：如何比别人做的更好？
你如何比别人做的更好，或别人为什么最终选择你，这也是最重要的优势所在的地方。
在创造一个新产品或新技能之前可以用定位之父特劳特来思考：不是［我比竞争对手好在哪里］而是［我在那个方面是第一？］
你是一个单纯的后厨，还是一个既懂得做菜同时又懂艺术还兼顾花艺的综合性大厨？
向后：关注－稀缺的东西
消费者购买一个产品的目的是通过这个产品来解决他／她的任务。去超市买洗衣液用来清洗衣服，买水果是满足身体对健康和避免饿肚子。
在创造一个产品时，通常我们会把目光放在已有商品和固定商业模式上，而忽略消费者真正关心的东西。
举个例子，吃火锅一直是冬天大家的首选，吃火锅一身味、点餐未动的食材如何解决、如何度过漫长等餐时间，国内海底捞做的便是解决［消费者任务］典型代表。
从这个角度来说，你的竞争对手就不是狭义上同行，而是能够完成［消费者任务］所有被选项。
最后再来复习下［消费者任务］产品核心或竞争力三点
它可以卖给谁？
从创造者身份转想使用者，从用户和消费者出发，如何才能解决他们的任务？
－哪些人需要它？
－它可以解决他们什么问题？
－它跟其他同类产品的差异是什么？
它如何卖出去？
它如何应用到实际中？可以跟那些系统相结合？如何发挥它的新价值？
－它可以在那些场景中使用？
－它的使用方式和流程是怎样的？
－如果不使用它，会有什么问题？
它可以卖多少钱？
具体而言就是：
－消费者可能会花多少钱购买它？
－它可以帮助消费者实现多少价值或节省多少资源和时间？
－它可以通过什么渠道卖出去？
如上几个方向是转变思考习惯，提高商业化、产品化的能力的练习。
做喜欢的事让它有价值也是我们一身追寻所在。
