运营是有“光”的，运营做好了，往往既能打动你的用户，反过来又能让你自己得到巨大的成就感和满足感

      运营入门书，前段时间在火车上看这本书，正好坐旁边的女生也看过这本书，也是做运营的，级别还不低，是一个中型公司的运营总监（一个总监坐火车，可能票不太好抢），她给我说这本书，她觉得写的不好，里面的内容过于零散，深度不够，而且好多地方都是一些口水文，我后来看完之后再去想，确实有点道理，作者不愧是做运营的，出一本运营书里面全部的例子都是在夸自己公司，至于深度，我觉得还好，对于我这种入门的人来说，也有很大的收获，特别书的结尾处，作者说了一个国外的，针对职业规划的ABZ理论，收获最大，文末有说明

思维导图：

      作者就先说明了互联网运营时代的来临，从互联网的最早的概念驱动期，到成长阶段的产品驱动期，再到现在存量竞争的运营驱动期，做了一通分析和举例，但是目前来看虽然说现在已经到了运营驱动的阶段，但是目前行业内的很多人对于运营的理解依然很模糊，还没有一个覆盖全部运营岗位的公认的标准产生，这也是因为运营的工作范围涉及到的比较广泛，比较复杂，不同行业，不同阶段的运营工作标准差异太大导致，但是现在也形成了一些比较浅层的分类，既互联网运营大致可以分为四块：内容运营、用户运营、活动运营、产品运营，归根结底运营这个岗位的最终目标就是：利用一切手段，帮助产品和用户之间更好的建立关系，维持关系

      运营和市场的区别估计也有很多人搞不明白，这俩岗位的工作内容基本上也有很多相同点，运营要和市场都搞活动、拉新推广，写软文，所以界限不容易划分，书中给出的一个观点是从最终目标为切入点，市场是负责品牌的传播、塑造、定位、产品无形价值的塑造，而运营所负责的都是瞄准一个用户使用场景或转化场景，所做的一些也是为了引用或铺垫，最终目的是为了更好的实现用户的转化，提升产品数据

运营和产品的关系，作者给出一个新颖的观点：产品负责界定和提供长期用户价值，而运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。用户价值是用户的主观感受，用户的主观感受同时也是有所偏差的，所以容易导致用户看不到一款产品对于自己的长期价值，这就需要运营利用一些手段去向用户传输短期价值，以此来吸引或引导用户找到产品对于自己的长期价值。还有就是一款产品的价值一般在前期非常模糊，这也需要运营去协助稳固或调整产品所能提供的长期价值

产品运营不分家，也有很多方法论，思想都是相通的，比如精细化运营，运营也讲究MVP，先用最低成本去搭建一个真实的用户场景，去验证方案是否可行，再去考虑是否投入更多，还有就是找到最核心的不确定因素，如果做一件事有一大堆不确定性的因素，那么就需要去深挖，找到那个对最终目标影响最大点因素，去解决他，比如说搞一个线上活动，不知道有多少人会参加，不知道有多少人会转化，不知道有多少人会分享，其中最核心的不确定性就是不知道有多少人会参加，因为只有参加了才会有后续的转化、分享。

作者对为什么80%的运营都是打杂进行了分析，给出了大部分人缺少的两个思维：目标导向意识，效率意识（成本意识）。所谓的目标导向就是不让我们混日子，要找到工作中的价值，并以最终实现的价值为目标，去尽力达到价值最大化，而不是以完成工作就下班的思想；还有成本意识，好像是经济学中的观念，我们的每一份，每一秒，每一个脑细胞都是成本，如何利用我们有限的成本去实现投入产出比最高、价值最大化。这也是和目标导向思维相辅相成的。

      除了上面列举的三种思维，运营还需要具备四个思维（流程化思维、精细化思维、杠杆化思维、生态化思维）

流程化思维是拿到一个问题后，把问题拆解后，从拆解的步骤中找到解决方案，比如：怎么样能通过助力分钱的活动拉更多的新，拆解完成后就成了这个样子：

拆解步骤完成后，针对拆分的每一个步骤，去想那些东西可以提高最终的目标

精细化思维，把一个大问题，拆解成为一个个小的可执行点，颗粒度要精细到自己有足够的能力去控制：

杠杆化思维，书上举得例子就是利用一部分人去影响了一大批人，正所谓给我一个支点，能翘起来整个地球，杠杆化思维和上面说好的，找到最核心的影响因素差不多，只要找到最核心的因素，利用它去撬动其他因素，再利用其他因素撬动更多的因素

生态化思维，干运营要时刻有一种构建一个生态的思维，无论目前从事的是什么类型的运营，都时刻站在更高的生态角度，去审视自己目前的工作，是否可以让各种角色之间互相传播价值，共同驱动前进

下面说说内容运营这一块，也是本书的一个大头

PGC是专业人士生产内容，特点是内容可控性比较高，但是内容生产的成本较高，需要专业人士生产、审核，运营成本也不小，直接影响平台生死的核心因素是内容的质量，只有内容质量足够深，才能吸引更多的人来看

UGC是用户生产内容，特点是内容可控性较差，主要是靠产品的定位，以及种子用户的选取，目前大多数UGC产品都活不长，但是一旦崛起，将直接影响一片天，比如知乎，前期刚上线不对外开放，只对一些大牛：李开复等，开放，让他们先把内容的质量搞起来，顺便吊吊主流用户的胃口，再通过邀请机制，汇集了一批看好知乎的KOL，继续生产高质量内容，最后内容调性基本上确定后，再面向主流用户进行开放

      关于用户多的运营和小用少的运营方式也有提到，产品的用户多，自然用户的种类也就越多，运营需要关注的事情就越多，所以要把一些东西标准化，比如用户优质成长路径、用户长期激励体系、用户转化的策略等，同时也要去更加精细化的针对每一部分不同特征的用户群体做不同策略的运营；而小规模用户的运营就没有这么多事情了，需要关注高价值用户、时刻分析用户的行为，对产品做出完善，知道有哪些维系和激励手段，遇到什么情况要用什么运营手段去处理

列举撬动用户参与意愿的8个原则（不做过多赘述）

物质激励

概率性事件（抽奖、盲盒）

稀缺感

竞争意识（排名）

可被炫耀、满足猎奇

营造情绪、认同感

赋予尊重，被重视

对比优势（对比竞品，制造差异）

        一款产品在早期过于关注用户增长，甚至出现“爆红”的现象，往往反而会加速死亡。这个观点目前也是很多人的共识，主要原因是因为产品在早起产品体验，用户价值等还不足够清晰，过早的让大量用户进入，用户在这找不到明确的价值，必然会离去，这便会出现很多数据层面的虚假繁荣，误导产品、运营的迭代方向，最终导致死亡，目前公认比较健康的产品成长前期就是要猥琐发育，在明确了用户价值、完善啦功能体验后，再去进入成长期。还有很多大厂的新产品为了避免出现前期“爆红”的现象，单独成立一个非常低调的小公司去开发，这也避免了大厂的“光环”影响到新产品的推出。还有一些前期产品是外界因素引起爆红的，比如Clubhouse，这款社交产品其实也不是什么新鲜的功能，就是一个语音房，结果就因为马克思要去开房间直接火遍大江南北。属于舆论把产品造火的，但是好景不长，半个月的时间一款产品经历了从最高点，直线下滑到最低点，数据下降的比上升的还快。

体现一款产品的成败，可以去看看这款产品让多少人养成了习惯，也就是给多少人带来了价值，只有给用户带来了别的产品带不来的价值，用户才会留下

不同阶段的运营工作侧重点不同

产品探索期运营的主要工作是围绕种子用户进行的，即找好种子用户、维护好种子用户，种子用户一定要找好，种子用户的质量可以直接影响产品未来的用户定位，最好是能找到那些有一定影响力的KOL，便于在后期拉新的时候多一把力气；再者就进入了

快速增长期，快速增长期最核心的点就是要快速的占领市场，快速的占领用户的心智，因为产品一旦结束了探索期，就证明已经验证成功了PMF，这个时候大小公司的抄袭的产品就会如雨后竹笋似的出来，不够快，就被抄自己的竞品给压下去了。自己吭哧吭哧摸索出来的路子，还没推广就被别人抄走了，搁谁谁也受不了这个气，所以这个阶段运营的侧重点要放在拉新上，各种强势拉新手段，砸钱、补贴、红包等等，都会用上，而且这个时候的目标用户是最幸福的；

成熟稳定期，在市场上立足后，就开始思考变现了，毕竟投资人可陪你耗不起，这个运营的主要工作一个是商业化，一个是品牌建立。对应的是各种变现手段，各种活动手段，当然挣钱的同时也不能忘记去拉新，毕竟用户也是每天都有流失的，有进有出才能形成一个闭环

衰退期，再火的产品也有衰退的一天，即便是微信，衰退期，用户的拉新比较困难，因为目标用户基本上用过，运营的核心就是要通过各种手段去维持老用户，让产品的生命周期能拉长，再一个重要的核心点就是探索新的模式，有了大量流量入口的支撑，再去探索新的模式可能会比较容易，但是探索出一个能被看上的，未来价值大的模式的可能性比较小。

书中给出了一个结合商业模式规划运营路径的方法，可以从三个维度来规划，分别是：商业逻辑、典型用户使用频率、用户关系链

围绕公司的黄金航线去规划运营策略，不同的商业模式的运营重点都不相同，售卖商品的产品，主要围绕商品运营；卖增值服务的主要围绕用户粘性做运营，做流量变现则是围绕内容、价值输出做运营。

围绕用户使用频次，分为高频、中频和低频，使用高频的核心放在培养用户习惯上，使用中频的核心要放在拉新渠道的推广上和品牌传播上；而使用低频的则要放在客单价、广告投放上。

搭建一款成熟产品的运营体系需要注意以下几点，不过多赘述：

确保基本业务的顺利运营

尽量把产品“开源”“节流”的动作标准化

确保“最关键用户行为”的发生率

核心用户的界定和维系极致

阶段性的通过活动、营销、事件刺激老用户，引入新用户

最后书中给出了一些人生规划的方法，也是本书让我收获最大的一点，就是著名的投资人提出来的ABZ理论

在任何时候，一个人手中必须有三个计划：

A计划：（主业）当下值得去持续投入，且获得产出和安全感的计划

B计划：（副业）除了A计划以外，自己培养的某些机会，将来B计划成熟后，随时可以替代A计划

Z计划：（抄底）最终A/B计划全部失败后，最坏的打算