漫谈干系人识别管理

2017-06-23 本文已影响0人 DnA社区

【原创】作者：Stone，ThoughtWorks PM/BA （欢迎转发分享，转载请私信留言联系）

啥叫干系人

1984年，R·爱德华·弗里曼在《Strategic Management: A Stakeholder Approach》一书中，对干系人的定义就做了一个基础性的解释：所谓「干系人」是指，在一个组织中会影响组织目标或被组织影响的团体或个人。在这个基础之上，如果我们把“组织”范围界定为“项目”，那么显而易见，项目干系人就是项目中影响项目目标或者被项目影响的团体或个人。对此，项目管理协会出版的《PMBOK》中是这样描述的——项目干系人是积极参与项目或其利益受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。

尴尬了——干系人

干系人的识别管理一直以来都备受关注。因为它不仅作用于整个项目生命周期，而且干系人识别管理的质量对于项目交付本身有着最直接的影响，特别是对于项目影响力巨大的一类强干系人。下面我们来看看一些曾经发生，现在仍然会发生的尴尬场景：

业务分析师小王加入了一个新项目，但是最近在和客户开会的时候，比自己资深的项目经理和技术组长多次在客户面前直接指责小王，这严重影响了小王在客户面前好不容易建立起来的信任。
项目经理小李项目上的业务负责人感觉一直在反复刁难团队，今天提这个需求，明天挑哪个毛病，总是对团队有这样或者那样的不满意。
客户对小郑带领的项目团队的工作效率非常不满，在汇报进度的时候说质问团队是不是在用一只手开发？
……

不知道现实中曾经的你有没有像小王，小李，小郑这样，遭遇过类似的关于干系人识别管理的尴尬？诸如此类的问题，不仅和项目交付息息相关，甚至可以说这样的问题如果得不到妥善解决，就很可能会让项目的交付功亏一篑。那么我们该如何管理识别项目中这样或那样的干系人呢？我们又该通过什么样的方式方法解决上面这些类似的尴尬问题呢？

看，干系人在那儿

首先从干系人识别的角度进行分析，我们不难发现，为难小王的项目经理和技术组长、处处刁难的业务负责人、对工作效率不满的客户，都属于参与模型中那一类“持不同意见者”。他们在项目的特定阶段对于项目里的人或者事所持有的态度和观点与我们所期望的状态有较大的分歧，而且在不同的场景下会时不时的表现出来，诸如各种不爽、牢骚满腹、爱答不理、指手画脚，甚至于在公开场合制造各种尴尬和难堪……

如果将对于项目的支持与领导的观点视作“主流”，我们和与我们持有相同支持与领导观点的干系人（借用一部影视剧里的称呼），就或许可以被称为“小主”。那么“持不同意见者”所持的漠不关心和抵制观点，或许就可能会成为“非主流”，而“持不同意见者”（借用一部电影的名字），就应该属于那一类“分歧者”。犹如电影中一般，主流与非主流之间必定会上演此消彼长，抑扬顿挫、跌宕起伏的情节，而现实中“小主”和“分歧者”之间也注定会有精彩绝伦的对手戏不断上演。然而，正如戏剧中随时出现的与主流博弈的角色们一样，分歧者类的干系人，往往不是“有钱”，就是“有权”，甚至有时两者兼而有之。

如果放到四象限模型中归类，“分歧者”就属于我们不想管而又不得不管的那一类重要干系人。于是乎，正如大多数电影情节一般，我们拿出了行囊，开启了关系人管理的漫漫征途……

干系人——您好

功夫的修行里有这么一句行话叫：“内练一口气外练筋骨皮”，干系人的管理实际上也有类似规则，也是这么一个内外兼修的过程。整个管理的过程不仅强调各种外家招式功夫，既对干系人管理方法和技巧演练，也注重内功修为，既对干系人心理的分析和把控。

首先聊聊对干系人心理的分析和掌控。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨——我们与“分歧者”之间冲突的来源，通常起源于对彼此的误解，或是利益上的纠结，或是其他一些有时看似非理性的爱恨情愁…… 那么怎样可以首先从心理上避免类似的冲突发生的，把握干系人的内心世界，从而更加容易的了解对方，获得彼此的信任呢？答案就是“同理心”。心理学上讲，同理心是情商（EQ）的一个重要组成部分，其意义就在于要站在对方的角度来理解问题，将心比心，这样你就知道对方为什么会那么想，从而更能理解对方的做法，减少误会和冲突。下面就给大家介绍几种行之有效的快速建立同理心的方法：

接纳对方——人无完人，换句话说我们不能因为“分歧者”的意见相左，就主观的全盘否定一个人。如同影视剧里的反面角色，哪怕是“罪大恶极”，也总还是有那么一些优点值得被接纳和欣赏，更何况仅仅是与我们意见相左，有权有势，身居高位，对项目影响巨大的“分歧者”干系人们。那么，我们在接触这类干系人时，就可以尝试先找到一些值得被接纳和欣赏的契合点，比如说：他/她长得帅/漂亮，言谈幽默诙谐，做事严谨负责，很为下属着想…… 以此为基础从积极的角度来接纳“分歧者”干系人所提出的疑问或是质疑。这时，我们内心的潜台词应该从当初那种对“分歧者”干系人的言论所添加的可能的荒谬、可笑、轻蔑中，转变为以下这样一种形式：“像他/她这么帅/漂亮/幽默/认真负责/爱护下属的人，应该不会无缘无故提出这样问题/做出这样的事情……”

推己及人——基督教中的“黄金法则”说：“你们愿意人怎样对你们，你们也要怎样待人。” 在现实的交流中，我们一定要秉持推己及人原则，如果希望“分歧者”干系人们尊重自己的意见，不打断自己的谈话，时刻保持沟通的专注，有礼貌讲文明。那么首先，我们就应该以身作则，树立这样的行为榜样。而且这样做还有一个巨大的好处，就是一旦“分歧者”干系人做出与你正能量的行为典范相反的举动，那么吃瓜群众的“同理心”或者说“同情心”会瞬间爆棚，马上一大波援手就会犹如滔滔江水一般，扑面而来……

换位思考——我们从“小主”的“主流”意识的角度（“主流”是指“支持”项目），往往很难理解“分歧者”为何这样吹毛求疵，格格不入？那如果大家将心比心，互相换个位置来思考问题呢？斯坦福大学临床心理学家艾伦亨德里克森说过：“行为源自于压力。那么知道原因的最好方式，就是把你自己想象成他。” 比如说，业务负责人的处处刁难，可能源于老板的压力；项目经理不断的质疑，可能是因为背负了几千万交付成本的责任；客户对于项目状态的不满，可能源于项目伊始，公司上下的莫大期许…… 当我们把自己想象成处于这样情景下的“分歧者”时，应该不断的问自己这样一个问题：“如果我是他，我会怎么做？” 能从对方的立场上思考问题和对方的行为，很多看似不可接受的行为也会变得可以被接受和体谅了。

聊完心理的分析和掌控，我们就来说一说对于干系人管理的策略。谈到对于需要重点照顾的“分歧者”干系人的管理策略，就像电影里描述大多数“主流”与“非主流”的戏剧冲突的最终结局一样，无外乎以下几种：

联盟——我们动之以情晓之以理，用实际的言行让“分歧者”从此加入“小主”的行列，成为捍卫“主流”，宣传“主流”的一份子；比如说：当担心下班接娃的组员不愿意加班时，我们就应该不怕麻烦，帮助安排接娃事项，从而使得组员可以安心的工作；当刁钻的业务负责人面临各种工作任务，以至于无法抽出时间审视设计方案跟老板汇报，从而处处为难，只为拖延时间时，我们就应该摒弃私人恩怨，积极主动帮助业务负责人总结归纳设计方案，制作报告，为业务负责人排忧解难；当有选择恐惧症的客户，因为方案的选择犹豫不决，迟迟无法定夺从而成为成为项目掣肘时，我们就应该帮助客户进行方案比较，收集充足的数据和例证，让客户脱离苦海，茅塞顿开…… 当然，联盟并非毫无底线的贿赂引诱或收买人心，相反在联盟时，我们应该秉持两个“不”的原则和底线——不违法乱纪、不违天地良心，真正做到想干系人所想，急干系人所急，以切实有效的言行打动“分歧者”干系人，使他们可以为之感动，义无反顾的来到“小主”的怀抱。

左右——但是，如果拉拢不成怎么办？这个时候，我们就应该考虑如何能够在一定范围内左右“分歧者”干系人对于项目“非主流”影响。正所谓众人拾柴火焰高，我们可以借助“主流”的力量左右“分歧者”，使他们可以顾全大局，暂时将争议搁置，不为项目制造“障碍”；（当然，这种剧情一般有可能要拍续集）这里所说的左右主要划分为三种形式，就是上对下，中对中，和下对上。

上对下，其实就是说借助更高权势的“小主”对“分歧者”类干系人进行管理，比如说，业务负责人的顶头上司是“主流”的坚定支持者，面对不肯合作的业务负责人，我们就可以对顶头上司汇报各种与业务负责人的“分歧”，从而要求调换另一位负责人，或是请上司对其来一次深入交流，力求暂时的风平浪静；
中对中，就是一种平行左右的战略格局，最常见的模式就是利用与“分歧者”干系人亲近的一类“小主”为我们进行游说，增加影响，类似于用第三方现身说法的形式为我们做广告。比如说，在与“分歧者”干系人亲近的“小主”共事的过程中建立我们秉公办事、认真严谨、以德服人的光辉形象，使得这类“小主”可以为我们不断在“分歧者”干系人那不断鼓起耳旁风，为我们“歌功颂德”，更可以在遭遇“分歧者”干系人的刁难时，该出手时就出手，为我们化险为夷奠定基础；
下对上，更多的强调一种变革者的姿态。其主要的表现形式就是我们习以为常的民主投票，少数服从多数……例如，在类似于方案拍板、计划定夺的会议中，面对众多干系人的条件下，少数服从多数加上私下谈心的拍板模式，往往可以迅速取得想要的结果。之所以要加上“私下谈心”是因为在一场看似平静却暗流涌动的少数服从多数之后，对于持保留意见的“分歧者”干系人的类似于心理按摩似的沟通对话是极有必要的。这不仅可以让来之不易的“和平果实”在往后的日子中拥有一个相对顺畅的成长环境。同时，也时刻提醒我们，要不断体现对“分歧者”的利益关切，防止不经意的暗涌成为溃堤之穴，让辛苦的工作功亏一篑。

迁就——最后，如果一切的拉拢和左右都无法实现，或许我们就应该对“分歧者”的诉求做出让步，从而获得暂时的和谐。（当然，这种一般都是要拍续集的节奏）但是，正如牛顿第三定律，当我们迁就“分歧者”类干系人时，一定要注意防止原有“小主”的大面积不满甚至倒戈，形成新的更多的“分歧者”。如果造成这样得不偿失的局面，则悔之晚矣。因此，这里所说的迁就更应该是一种有条件的让步。遵循等价交换的原理，在迁就的同时也该有所坚持。比如说，在项目交付的范围中添加“分歧者”干系人希望的功能，但是，也要清楚的阐述关于成本、人力需求、交付进度上面的变化；在方案设计的思路上，更多的考虑“分歧者”干系人的需求，但是，也会顾忌大多数“小主”的利益，从而坚持整体的设计思路；为辛苦加班的同事安排额外的补偿或是激励，但是，也会有清晰的评判标准和规则；诸如此类…… 而不是为了一时的和谐，盲目的毫无节制的迁就妥协。张爱玲说过：“善于妥协的女人，很宝贵。但是，只善于妥协的女人，很廉价。” 这句话同样适用于对“分歧者”干系人的管理。

不难发现，在上述几种管理策略当中，无论是与“分歧者”干系人联盟的建立；亦或是左右“分歧者”干系人；又或者是迁就于“分歧者”干系人；充分的了解干系人关切点痛点，了解对方的核心利益诉求，求同存异共生共赢，会是所有管理策略成功的根本所在。那么怎样才能了解“分歧者”干系人，收集他们的核心诉求呢？

间接探寻——首先，我们往往可以像警察办案一样，通过收集和阅读关于干系人的相关资料，从纸面上挖掘出干系人的痛点与核心诉求。例如：我们可以通过阅读项目章程，了解干系人的职务背景以及项目当中的职责；或者通过网络，查询干系人的成长环境、履历、家庭信息等等，分析干系人一些性格上的特点，兴趣爱好，或是对于项目的关切点…… 一直在外企的工作的业务负责人，可能喜欢建立更加清晰的业务流程，而不单单是现有业务的数字化转型；喜欢运动的领导，或许可以通过在项目竞标中添加关于健康的关注，从而得到对方的青睐；工科院校毕业的首席执行官，或许更喜欢用实际的历史数据比对为方案盖棺定论。其次，我们还可以通过第三方沟通，从旁观者的角度来了解干系人的利益关切点。例如：对干系人的闺蜜来一次感情投资，挖掘到我们想要的信息；还可以跟干系人周边的同事们套套近乎，话话家常，以此探寻他们真正关注的痛点……

直接沟通——当然，上述这些方式都不如与干系人的直接沟通来得简单明了、高效快速。看过《蝙蝠侠大战超人：正义黎明》这部电影的朋友，相信都注意到一个重要的情节，那就是最后蝙蝠侠和超人的大战之所以能够偃旗息鼓，并且两人还能成为好基友同仇敌忾保卫地球的一个重要的契机，居然是因为二人的妈都叫“玛莎”。回看当初蝙蝠侠他老人家，拖着一把老骨头又是健身，又是造武器的，劳民伤财的折腾了半天，他为什么就不能提前打个电话或者约超人吃个饭，问一句：“你妈贵姓呢？” 然后，把那一堆浪费在超人身上的时间、精力、金钱，用在真正重要的“保卫地球”这一重要的历史使命上…… 电影归电影，玩笑归玩笑。之所以引用这个桥段，就是想告诉现实生活中的我们，一定要抓住和“分歧者”难得的直接沟通（单聊）的机会，迅速了解他们的核心诉求，以迅雷不及掩耳加响叮当之势成功的把他们捧在你的手心。同时，我们也应该注意到，在间接探寻中所收集的关于干系人的种种，也可以帮助建立类似于针对用户体验设计的用户画像（干系人画像），为我们进行直接沟通奠定坚实的基础。

然而，在谈到与干系人的直接沟通，特别是与“分歧者”干系人的直接沟通时，我们往往都会感觉有那么一些手足无措，有那么一点纠结，甚至有时候会让人感觉处境艰难。那么怎样才能抓住有限的沟通机会让来之不易的沟通，顺畅而充满成效呢？

** 首先，一颗平常心。**我们一定要知道，现实生活里的“分歧者”并不会像动作片里的大反派那样，一言不合就拳脚相加。但是，老话说得好，冲动是魔鬼。当面对各种可能的，来自于“分歧者”干系人的冷漠、讽刺、挖苦、挑衅，甚至是威胁，我们都一定要保持克制和平和的心态，借助心里暗示的手段，把那张有时看似可怖的“老虎”脸，想象成为“Hello Kitty”。冷静的思考，理性的分析那些难以入耳的话语或极具挑衅的举动中埋藏的真正含义。例如：“等你们做完项目，我也该去见马克思了！”——最近的项目进度不咋咋地；“你拿我当三岁小孩子吧！”——对于某件事的理解未能达成一致；把项目计划书狠狠的摔在我们的面前——计划书的质量比较糟糕。也只有这样，才能使我们不至于自乱阵脚，从正面的角度谅解“分歧者”的一时气话，整体上把握对话的方向和大局。

然后，把握开局。万事开头难，勾起对方的兴趣共鸣，投其所好，引起对方的关注，一个充满成效的沟通就成功了一半。看看侯亮平是怎么审问高小琴，从而知道祁同伟逃到哪里去了——先聊高小琴和祁同伟的娃，再聊娃他爸死了会咋样，最后再问娃他爸祁同伟去哪了…… 在现实的场景中，在了解到“分歧者”干系人刚有了宝宝，那么或许谈论育儿经的开场会是不错的选择；如果对方一直在外企工作，那么开门见山的直线沟通会帮助我们建立干练的形象；要是一位拥有光辉职业履历的“分歧者”干系人，那么适当的表达钦佩与敬仰，或许就会为我们带来惊喜。

** 其次，审时度势。**风头不对赶紧撤退——对方心情不好、身体不适、刚和家人吵架、刚被领导批评、刚被小偷光顾…… 还聊什么，改天再聊吧。当然，从辩证的角度来思考，这样的危难时刻往往也存在着为我们建立光辉形象的重要机遇。俗话说的好：“锦上添花谁不会，雪中送炭是最难！” 关切的送对方去去医院；为对方顶一顶领导批评的锅；请他们喝喝咖啡，当一当对方心中郁闷的倾诉对象…… 如此种种都可能成为我们与干系人关系（特别是“分歧者”干系人）的重要转折，让我们逆袭成为最终的赢家。

再次，实事求是。切忌夸大任何事实，做出任何不切实际的承诺。一切要以项目本身的需求为着眼点，而不是为了讨好任何一个干系人做出任何超出事实的言论或行为。西游记里，玉皇大帝为了控制孙悟空，就许他做神仙，结果一个弼马温的差事，直接造成了“大闹天宫”混乱不堪。现实中诸如：项目交付了就升职；一定在规定时间内能完成任务；下一个迭代一定会做那个功能等等，这样为了得到一时的“和谐”而不负责任的应允，必定会为未来埋下巨大的隐患，成为那颗不知道何时会引爆的炸弹。这颗炸弹的引爆，将彻底摧毁我们与“分歧者”干系人之间几经波折才建立起来的信任，使项目再次陷于困境。因此，切忌画大饼似的迁就与承诺，切忌，切忌！

最后，见好就收。罗马非一日建成！我们不应该指望于一次直接的沟通，“分歧者”干系人就会一夜之间变成那个我们想要的“小主”。更多的是应该寄希望于通过直接的沟通建立一个可以进一步改善与分歧者类干系人关系的基础，为关系梳理出一个正确的发展方向。例如：通过直接的沟通，我们与“分歧者”干系人之间制定了定期汇报沟通的交流机制；或者我们大体了解了对方的关切点，并且确定了下一次沟通的时间方式；亦或是我们通过这样直接的沟通，对彼此有了更直接的了解和认识，约定了下一次的共同玩耍、喝茶、吃饭…… 这样就很好了，那这一次就可以鸣金收兵了。来日方长，一次爱够了，以后就有可能腻了。

干系人——不见不散

我们必须明确的一点，识别管理干系人是贯穿于整个项目周期的，其过程类似于一个闭环结构。从项目伊始的干系人识别管理到项目过程中的再识别再管理，整个过程循环往复直到项目结束——这样的干系人识别管理循环，也是良好的项目管理当中必不可少的因素。也只有持续不断，不厌其烦的认真执行干系人的识别管理，才能使得我们如同电影里真正的“小主”那般兵来将挡水来土掩，立于不败。