反思《打造高绩效团队》课程开发

2018年10月18——19日，我参加了公司“蒲公英杯”内训师技能大赛——综合管理条线的比赛。通过准备比赛、现场观摩、评委点评，收获良多。

我的比赛课程是《打造高绩效团队》。为什么要开发这门课程?点评老师说，问自己十遍为什么并把答案写出来，就能构成这门课的灵魂。在课程开发时，我对于为什么开发这门课程在脑子里隐隐有一些思考，但从未清晰地写下来。借着比赛的启发，我尝试着把隐藏的思考全部写下来，以备今后参考。

1  绩效的基本知识不足

很多员工一参加工作就开始参与绩效考核，但却始终没有搞清楚什么是绩效，什么是绩效目标，什么是绩效考核。最近，我曾与某部门新入企大学生员工专门交流过一次如何做好自我绩效管理的话题。事后有员工感慨，像这种课程应该安排在新生入企培训的时候，这样就可以更好地帮助员工了解绩效的相关知识，知道在今后的工作中如何更好地完成绩效目标。很多从专业技术岗位提拔的管理者，他们的专业技术、业务能力都非常精通，但他们并不了解或不清楚自身所承担的绩效管理责任以及绩效管理对公司的重要价值，导致绩效管理的失败或失效。

2  对影响绩效的多因素理解不够

影响绩效的因素多种多样，最典型的是“SOME”分析：即Skill（技能）、Opportunity（机会）、 Motivate（激励）、Environment（环境）。这其中，技能和激励是内因，有主观性；机会和环境是外因，有客观性。但是，很多员工并不知道绩效的这些影响因素，面对绩效困境的时候也不知道从何入手解决困难。

3  任务绩效和周边绩效区分不清

许多员工只关注任务绩效，或者说，只了解任务绩效，对周边绩效的理解知之甚少。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和工作奉献两个核心要素。而任务绩效是指员工通过直接的生产活动提供材料和服务，为组织绩效作出贡献，主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。很多员工与身边的人对比时只看任务绩效，对周边绩效视而不见，这就造成了员工的感知差异。这也告诉我们，在绩效考核的过程中，一定要将周边绩效的成果显性化。

4  绩效管理对象厘清不足

许多直线经理认为绩效管理就是“管理绩效”。就我的个人理解，绩效管理至少要管理三个层面的东西：

组织层面（汇报——指挥体系）：影响绩效的外因中，组织的汇报——指挥体系是重要的环境因素，它决定了组织的管理分工、运作流程、协作方式，深刻地影响着员工绩效和组织绩效的达成。随着新技术的发展、新环境的变化，组织层面的架构调整往往滞后于绩效管理的需求，成为制约绩效提升的短板。

员工层面（知识——能力结构）：员工作为完成绩效的主体，员工本人的知识——能力结构决定了绩效的完成可能性。绩效管理的过程中，直线经理要不断帮助员工提升知识——能力结构，以适应纷繁复杂的绩效任务。

绩效层面（投入——产出比例）：这是绩效管理最显性化的部分。一方面，要关注绩效结果，即产出部分；另一方面，要关注投入成本，衡量好两者之间的差异。如果绩效管理者仅仅关注投入——产出的结果，那是远远不够的。我们经常评价一棵树高不高，却不评价一棵树的根深不深（因为看不见）。如果没有把组织层面和员工层面的根扎实扎深，那么绩效层面的结果不可能达到卓越。

5  员工对绩效的无感

除了绩效计划制定、最终结果公布出来时员工会感知到绩效的存在感以外，其他大部分时间绩效都是隐身不见的。这里面存在的主要问题有：直线经理缺乏对员工及时的绩效辅导；对员工绩效目标的完成程度缺乏跟踪；员工自身也缺乏对绩效目标的回顾机制；员工对绩效结果的满意度低。虽然有个别的员工会发起绩效申诉流程，但真正通过绩效申诉调整绩效等级的几乎没有。

6  员工对绩效的无奈 

许多员工面对绩效考核是一副“死猪不怕开水烫”的模样，问其为何？答曰：再努力也完不成的指标，只能随他去了。当前的经营环境，市场经营指标压力山大，后端质量指标层层加码，综合条线管控流程无比复杂，每一个员工都感到力不从心。于是乎，不论考核结果如何，员工也就听之任之，颇多无奈。恰当的绩效目标可以鼓励干部员工奋勇争先，努力完成任务；但如果目标和实际情况脱离甚远，那么不仅不能起到激励的作用，还会打击基层干部员工的信心和希望。

7  直线经理人对绩效管理的逃避与失职

直线经理人是绩效管理的第一责任人，具体负责员工绩效计划的制定、绩效过程的辅导、绩效考核、结果反馈与沟通等任务。但在实践中发现，大多数直线经理人习惯逃避绩效管理的责任，绩效辅导缺失、结果反馈缺失的现象比比皆是。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”是直线经理人关于绩效管理态度的真实反映。

造成这种现象的主要原因有：一是直线经理人绩效管理能力不足，不知道如何对绩效目标进行分解、控制、责任到人，并按照任务大小配置资源；不能够及时进行绩效辅导，帮助员工解决面临的困难；不善于群策群力、集中团队的智慧解决面临的重大挑战。二是缺乏具体的制度约束。基于绩效管理实际面对的挑战，很多直线经理人害怕与员工发生冲突，或者引发员工的抱怨，抱着多一事不如少一事的态度去对待绩效管理工作。三是直线经理人考核体系与干部选拔机制的影响。有些单位的直线经理人考核要由下一层级的员工进行民主测评，并占其绩效成绩的一定比例。另外，在干部选拔机制中，也要有下一层级员工的民主推荐。这些也是造成直线经理人对绩效的逃避与失职的原因。

8  绩效管理的作用凸显不足

作为一种管理工具，绩效管理本身有着太多的是是非非。现实中面临的一个困境是：取消绩效考核不行，但真正推行绩效管理后又发现绩效管理发挥的作用有限，起不到推进组织发展、促进业务提升的目的。如何系统提升绩效管理的作用，这是今后必须加以思考的一个问题。

9  绩效强制分布造成员工内部博弈的囚徒困境

由于绩效等级实施强制分布，员工之间不可避免地存在着博弈，这对团队协作的文化氛围是极大的伤害。这种考核会使戒备性思考充斥整个组织，而戒备性思考会阻碍知识在企业的传播。员工为了获得优秀的绩效，总是会把优先的知识武装自己，并且在掌握之后竭力将知识传播链阻断，形成自己的知识优势，造成公司内部知识传播链的断裂，从而加大组织的信息成本和沟通成本。

10  绩效改进不足

如果说以前的绩效管理是事后诸葛亮，那么今天的绩效管理应该更多地承担预警机的角色，帮助公司业务单元更早、更快地发现绩效的问题所在，分析自身和竞争对手存在的优势劣势，并帮助组织开发最有效的绩效改进措施，以达成组织绩效的目标。但可惜的是，绩效改进在公司中的引入和推广并未得到足够的重视。

11  团队管理存在的不足

在今天，部分员工队伍中存在着激情不足、活力不够、员工满意度不高、核心人才流失率上升、职业倦怠等问题。这与行业发展环境有关，也与激励机制有关，但更多的需要从团队领导者身上发现问题，并切实提升团队领导者的能力。作为一个管理者，我们经常会面临的一个难题就是如何带领一个团队高效地达成目标。一个成熟的个人绩效贡献者在转型成为团队管理者之后，必须同步升级管理能力，否则对于团队来讲就是一个灾难。 

12  如何打造高绩效团队

从四个维度入手，系统联动，打破传统组织深井，充分尊重与认知员工，包容个性差异，实施赋能领导，采用创新型激励，以期达到高绩效团队的目标。

新组织：打造学习型组织，构建开放、透明、共享的团队文化。重点提升员工的知识——能力结构，优化组织的汇报——指挥体系，充分激发组织活力。

新员工：认知个性化员工。抛开传统思维模式，深入认知新员工群体的思想特征，建立共同语言，避免鸡同鸭讲。

新领导：实施赋能式领导。提升团队领导者、团队成员能力，不断提升团队整体绩效达成能力。

新激励：采用创新性激励。综合薪酬与非薪酬、精神与物质等各类激励手段，对各类绩效达成予以创新性激励，激发每个员工的活力。

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