读书：高情商项目管理－建立积极的团队环境
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团队环境与生产力以及团队成员满意度之间紧密联系，项目经理会设定项目的总体基调和氛围，通过行动和沟通，项目经理可以在项目环境中建立共鸣或不和谐基调。项目经理需要营造更加适合团队环境，吸引并保留优秀团队成员，并帮助他们提高生产力－支持他们，鼓励他们全力以赴。
优秀项目团队的要素
最佳项目的一些特征（愿意付出额外的时间）：团队成员之间互相依赖、团队成员的多样性、互相尊重、工作具有挑战性、大家分享共同的目标、每个人注重承诺、所有成员高绩效、成员间协作
项目领导的共振与失调
共振型领导是指那些可以管理并引导情感去帮助团队达成目标的领导，人与人关系紧密，团队统一。
失调型领导缺乏感同身受的能力或者不能理解他人，传递负面失败的信息，干扰他人造成冲突，不和谐领导，难以相处且是危险人物。
治愈失调型领导？可以变得和谐：情商方面更加精通、发展自己的自我认知和社会认知可以更好了解自己和他人、对别人感同身受，设身处地为团队其它成员着想、在他人情绪需求和欲望间建立信息联系、展示团队成员的个人目标如何与整体目标联系起来、强调团队的共同目的并专注于引导团队成员走向共同目标。
如何确立项目的基调和方向
创建一个安全的项目环境，对团队成员的举止和绩效标准及期望非常清晰－通过设立标准、强制要求、化解冲突、支持其他人尽责和认可他人等达到－鼓励团队成员承担风险，兴奋活跃，尽其所能表现自己；不安全环境包括缺乏团队规范、团队价值以及团队准则－每个人都在抱怨，没有优先级，冲突没人管理。
- 以身作则（持续以身作则可以营造可预期信任的感觉，偶尔晚走或周末工作，不能要求别人去做我们自己都不想做的事情）
2.乐观（对你的团队表现和项目结果建立积极的期望：乐观态度具有吸引力并吸引我们的追随者－依赖项目团队交付项目结果、创造力、动力期望好事，项目领导尽量乐观）
- 建立团队价值（建立并超越纸面涵义，项目团队准则和行动相处的协议）
作为项目经理，我们需要塑造团队价值，并与项目团队沟通，使团队坚持这些价值－早期建立团队价值，使其成为项目使命、愿景和价值说明书的一部分，也可以是独立的单元。最好能在团队帮助下建立团队价值，某些情况下由PjM独立建立团队价值比较有利。
团队价值一旦建立，保持团队能够实践－答谢展现团队价值的团队成员－印在记事本上免费发，团队价值识别系统－让每个团队成员容易答谢并奖励任何其它能够展示团队价值的队员；也可以区分那些不符合团队价值的行为来增强团队价值，不符合单独讨论其行为，不容许有悖于团队价值行为发生。
- 强制执行规则
规则就是项目经理期望他人行动的方式，包括各种形式，从准时参加会议到申请休假，PjM需要有意愿强制执行团队规则
给团队领导者一个自我检查的期望清单，可以作为我们互相讨论的基础。一旦规则和期望制定比较清晰，是否要强制执行这些规则取决于项目经理，一旦有人违反，其它成员会看项目经理如何处理，是否能够解决问题－反应迟钝将传递一个清晰的信息，那就是规则不重要或者并不是对所有人有效。
允许犯罪的环境是造成犯罪的原因－强制执行非常重要，项目环境兄项目经理相当于警察，得罪人、被讨厌或者冲突都需要强制执行规则，需要推开恐惧，将问题解决得越直接越好，包括执行后果。对于违反规则的个体必须有一个明确的后果，应选择正向的代替负面的，可以准备一些轻松的后果处理第一次违规者或者情节轻微的违规者（备用基金，违规处理者升级到某一时刻将其驱逐出团队，多数情况下最好的结果是简单与违规者对话，劝其改变其行为）。
强制执行的最好方法是建立一个项目环境，使每个成员成为规则执行的一部分，团队成员经常通过同伴压力达到合规－鼓励每个人承担一份责任，PjM需要表达清晰的行为期望，让大家知道他希望每个人都能遵守规则。
期望清单－对团队领导的期望（从不/罕见/有时/经常/总是）：准时出席会议、以用户的角度对可交付结果进行检查、以身作则、不断对绩效进行检查、参加每周状态更新会并准备讨论状态和问题、记录并解决团队问题并在适当时候把问题升级、和团队成员进行定期一对一面谈、和团队进行定期的会议、提供数据或撰写状态周报、采用计划报告结构、对人员投资、当你缺席有人替你履行职责，并知会干系人、坚持完成承诺、讲实话、创造有趣且专业的环境。
5.抵抗管理（管理层包括项目经理的老板、主要干系人或客户）
某些问题上PjM需要对抗管理层，比如不同意管理层决定，需要质疑一些对于项目范围、经费、资源或时限的变更。有项目成员希望看到能够对抗管理部门、主要干系人甚至客户，有骨气，在他们需要的时候支持他们－感受到项目经理把他们的利益记在心上。
不仅仅要担心团队成员，你的经理、主要干系人、客户都会对从不能质疑的项目经理表示怀疑，他们会觉得他软弱无效率－并不意味着PjM应该对每个不利于团队的决定开战，选择性开战－需要考虑回推的长期后果，不想造成怨恨或者制造敌人－尤其是我们不同意某些决定或者议题时，我们需要小心遵守行政系统，公共场合和老板争执不是一个好主意，越级找老板上级而不是找老板解决问题也不好－试图在最低的管理层级解决问题，然后才能升级辩论，不断练习，越级只能是最后的手段－这样长期持续冲突可能性很大，我们应该尽可能先与直线经理一起解决问题。
6.让他人尽责（对团队资源没有直接授权）
项目经理通过对项目目标和交付成果达成一致，明确对每个人的期望，公布团队岗位职责－公开职责承诺，然后支持其它成员按照计划完成工作。
责任制包括三个主要部分：第一部分是将要进行的工作达成一致-如果没有获得做实际工作人员的认可，责任制无法达成；第二部分是将达成的协议公开，项目经理通过行动清单、进展报告、责任分派矩阵和项目进度表等讲协议公开；第三部分是跟进，作为项目经理，我们需要主动地确保团队成员按照他们承诺的进行活动。
应该有思想准备，某些个体不愿意被履行职责。某些个体需“被”履行责任，尽其所能工作－当我们提醒他人履行承诺时，通常他们都能按照承诺工作。督促个体尽职尽责需要勇气，尤其在个体比项目经理资深情况下，比如老板主要干系人客户等，设法逃避或完全忽略他的责任，确保自己记录所有需要的行动，并且就这些行动达成一致，公布，然后对所有责任方进行跟进，提醒他们所做的承诺。 项目经理不能直视坐在那里，不能眼睁睁地看着他人忽略自己的承诺－帮助他人，通过他们承诺，阐明期望，周期性更新－需要的话，项目经理应该提供支持或者建议新的方法完成目标，不应该从任务所有者那里接过责任或者让其解套。项目经理需要领会截止日期的含义以及遵守承诺的重要性。
7.保持乐趣
保持事物的趣味性是建立积极环境最重要的部分，管理情绪过程中保持适当幽默-减压方式，有助于与其他人建立关系。你是否在自己项目中鼓励幽默？你的项目组是否有人专门负责幽默？你是否分派忍受负责逗笑团队呢？有没有将他们写入职位描述。
也许应该考虑下，需要人员对他工作极度认真，对项目与计划成功非常认真-他们也需要一些乐趣，自我解嘲，别把自己当回事儿-能使人能够发笑的能力是一种稀有并珍贵的天赋。
8.感谢个人
作为领导者我们需要很好的认可别人的能力和贡献，赞赏是项目经理拥有的，最简单也是最不被充分使用的工具，没有人会因为太多的赞赏而停止工作，我们应该自始至终都应该这样做。
《首先，打破一切常规》：主张经常性的赞赏，最后一周中获得赞扬
《一分钟经理人》：帮助他人发挥全部潜能，发现他们正确做事
很高兴老板对自己说愿景－高标准积极关注，发现人们美好的一面，试图超越他们目前的工作水平，发现他们的真正潜能－支持他们制定更高的标准并鼓励他们努力达到那个水平－鼓励寻觅他人优点发现优点并赞赏。
当人感到害怕和生气的时候最挑剔，更加关注别人的优点－你是否能发现别人最好的一面？你还是总是寻找别人的弱点或需要改进的地方－赞扬会告诉团队什么才是对项目领导者更重要。
你有很多机会发现别人正确做事，应赞赏并奖励这些对团队做出贡献的个人，以及获得的特殊成绩和后果，以此强化团队价值观和期望，鼓舞团队士气，并激励大家。当我们发现别人正确做事时，我们需要赞赏那种行为，我们应该如何做做赞美的事情呢？公开奖励、颁发荣誉证书、表扬信、午饭等其他方法，最好也是最容易的一种方法是顺便拜访致谢-在公开场合感谢他们，比如部门会议-不管怎样，感谢不需要花太多时间和其他任何东西-将你的感谢与任何人做的任何好的事情紧密联系在一起，最好不要让赞赏等太久。
作为PjM，我想要创造一个健康而卓有成效的环境，可以采取奖励来创造这样的环境，充满感谢和认可。
团队中的团队
更广泛的组织环境，部门、区域或公司等项目周边环境，甚至包括客户的组织架构，如果项目需要在其中运行-PjM不能忽略这样的环境。
项目经理需要考虑哪些不是特别积极的组织结构。如果真的不积极，建立一个积极的项目环境-向团队发出信息，不会让负面的组织环境腐蚀积极的项目环境-沟通项目团队价值和规则，奖励那些符合并强调规则的团队成员。
项目经理真正缺乏的不是创建他们环境所需要的许可，而是承担风险和差异所需要的勇气-有责任尽其所能地对项目和公司有利的事情，这需要勇气-当需要选择自己命运的时候，项目经理通常有比他们想象的更大的权力。其实可能没有多少需要强加于项目经理的规则，特别是当需要设置项目的情绪、基调和放向的时候。
最低要求，如果你不能离开负面的组织，至少不要让自己的环境被污染。不要将自己的行为标准版进行妥协，尽量做到积极向上，也许可以通过合并、管理改变或者重组组织架构，然后保持你的步伐。
创建积极团队环境的一些技巧
评估团队成员如何看待项目环境-投票，迷你评级表（创造健康环境、建立并沟通项目价值、解决冲突等方面的表现）
团队健康调查表（项目持续三年，每季度检查-季度得分图来跟踪走势和可能的问题）-强烈不同意、不同意、中性、同意、强烈赞同：我知道该怎么做使工作更有效、我知道这个项目对我的期待、我现在的工作令人满意而且有收获、对这个项目的沟通很有效、这个项目很有趣
书面记录-对团队成员的期望，考虑和团队成员一起建立对行为的价值、规则或期望值，可以以期望清单为样本，作为创建自己愿望清单的起点，还可以加一些额外的标准：中期和最终交付成果的截止日期、可交付成果的质量标准、状态报告的截止日期、时间报告标准、周末工作、请求休假、冲突的解决。
建立明确的责任制让人遵守：最左边列出主要交付成果或者工作分配，上面是责任人，RACI指出每负责人相对每个交付成果或者工作分配的角色（R-执行、A-负责、C-咨询、I-知情），在执行和负责下，只能列一个人。
一旦建立自己的可交付成果责任和义务，让其他人遵守它-对自己在这方面的表现评分，没有做到期望那样好可以考虑下怎样提高。是否和某些成员或其他干系人比其他人关系更好-弄清楚让你感到阻碍或者困惑背后的原因，可能你需要被喜欢，决定你需要采取什么行动来改进这一部分。
让别人达到你对他们的最高愿景：留出大块高质量的安静时间取想想团队里每个人，他们真正的潜能是什么，尝试发现他们的优点-想象他们未来可能的样子，以及你如何看待他们的进一步发展。
然后顶一个时间和每个人讨论下愿景，鼓励他们去实践你对他们的愿景。不断推进，提醒他们你是如何看待他们最好的一面，继续跟进他们在现实中的成长调整你对他们的愿景。
发现别人正确行事：养成习惯发现别人正确做事，特别注意记录你对每个人付出的努力-对于那些资历尚浅或者团队新成员给予更多关注以帮助他们融入集体。
建立系统，坚持你完美的意图去发现他们的优点，建立团队名单积分表，记录你成功发现团队成员每次正确做事的次数-也包括自己的量化表，记录你的正面评价和负面评价的比率，达到目标时奖励自己，否则提高下一周的奖赏条件。
还可以招募其他人来帮助你，请求你的老板、一位教练或导师，或者一位同事来让你尽责。如果你无法坚持到底，请求别人帮助你设立标准或目标，并督促你完成目标。
可以均匀分配财富，邀请每个人来识别正确积极的行为，让每个团队成员知道你致力于发现人们正确的做事，鼓励他们识别并将他人好的行为样本提起出来-试着去发现干系人是如何正确做事的。
1001种赞赏别人的方法：自我检查，列出团队名单并记录一周内认可他们工作的次数，看看你在赞赏别人工作方面有多少的创意，让人知道你的认真的，认可并感谢团队做出的努力和成绩。
修好你的破窗：占用一点时间来进行一次诚实的测评，看看你的环境中是否有些规则或标准没有被坚持遵守。建立一个规章制度和标准的清单，如果背离，制订行动计划来弥补那些没有被很好遵守的规则。
你可以让你的团队主要成员参与，在你可能的盲区采用他们的建议。
个人行动实践计划：建立一个积极的团队环境对于积极的高效团队是非常有必要的。
关键心得(1、2）、项目领导力方面的优势(1、2）和劣势(1、2）、行动计划或目标(1、2、3）
