组织效率

很多人都在说，将世界上最聪明的人

聚集在一起，不用去管，自然而然会产生最好的想法。

将世界上最聪明的大脑聚集在一个房间里，会不会再诞生一个BAT？

当然这个实验不可能完成，不过我们可以看下NBA历史上，王牌球队洛杉矶湖人的情况：

2002-03赛季，湖人在西部决赛中惨败马刺，湖人管理层意识到要保证他们王朝基业不被动摇。就必须引入更优秀的球员，  03-04赛季，邮差马龙放弃盐湖城1800万的年薪而选择100万来到湖人，同时加盟的还有老将，”手套“加里佩顿。由科比 、奥尼尔  、马龙 、佩顿组成的超级四人组。

但他们最终在总决赛上不敌底特律活塞错失冠军。

历史总是惊人的相似，这一次还是没有吸取上次经验的湖人队，在2013-14赛季，湖人招来霍华德、纳什，和科比、加索尔组成的超级四人组。但最终却在季后赛首轮就被淘汰出局。

将最优秀的球员集中在一起，只会带来纸面上的阵容，并不会产生最大效能，公司运转亦如此。一个优秀的公司，可不是简简单单召集所有优秀的员工就能发展好。

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关于组织的效率，几乎是所有管理者的心头之痛，但又无特效药。

1999年，凯文凯利在他的《失控》中提到一个词：蜂群管理，也称之为分布式管理；书中有一个例子：一群蜜蜂去采蜜，侦查员回去探查多个地点，蜜蜂看到一条信息：“去那儿，那儿是个好地方。”它们去看过之后便会来舞蹈说：“是的。真的是个好地方”通过这种反复强调，大家中意的地点便会吸引更多探访者，由此又有更多的探访者加入进来。按照收益递增的法则，得票越多，反对越少。渐渐地，最大的蜂群会获胜。蜂群没有中央集权的领导者，所有的决策都是由蜂群来投票决定。

如果所有的蜜蜂都不受命与谁，怎么做到朝着一个目标共同前进呢？

kk对此描述道：”这是一个白痴有、白痴享、白痴治的选举大厅，其产生的效果却极为惊人，这是民主制的真髓，是彻底的分布式管理。”

蜂群这种分布式管理，无需中心控制的组织运行，是否可以借鉴到企业组织中运行？

事实上，这种管理也有它的缺陷和局限性。既然中央集权式管理容易造成人浮于事，效率低下，分布式管理过度冗余，也会造成效率低下。那有什么更好的办法可以使组织保持 高效率运行呢？

答案是把这两种方式结合。

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彼得·弗兰科潘在他的《丝绸之路》提到蒙古人为什么能够以惊人的速度横扫整个亚洲，其中一点就是蒙古人所采用的“最小作战部队 ”，卫哲老师在混沌研习社的演讲中也提到过，这里就不再赘述。

不过我可以用软件系统设计思想——“低耦合，高内聚”来阐述，为什么“最小作战部队”会给组织带来最优效率。简单解释下什么叫做“低耦合，高内聚”。

耦合性：也称块间联系。指软件系统结构中各模块间相互联系紧密程度的一种度量。模块之间联系越紧密，其耦合性就越强，模块的独立性则越差。模块间耦合高低取决于模块间接口的复杂性、调用的方式及传递的信息。

内聚性：又称块内联系。指模块的功能强度的度量，即一个模块内部各个元素彼此结合的紧密程度的度量。若一个模块内各元素（语名之间、程序段之间）联系的越紧密，则它的内聚性就越高。所谓高内聚是指一个软件模块是由相关性很强的代码组成，只负责一项任务，也就是常说的单一责任原则。

对于低耦合，粗浅的理解是：一个完整的系统，模块与模块之间，尽可能的使其独立存在。也就是说，让每个模块，尽可能的独立完成某个特定的子功能。模块与模块之间的接口，尽量的少而简单。如果某两个模块间的关系比较复杂的话，最好首先考虑进一步的模块划分，这样有利于调整和组合。

高内聚，低耦合的系统有什么好处呢？

事实上，短期来看，并没有很明显的好处，甚至短期内会影响系统的开发进度，因为高内聚，低耦合的系统对开发设计人员提出了更高的要求。高内聚，低耦合的好处体现在系统持续发展的过程中，高内聚，低耦合的系统具有更好的重用性，维护性，扩展性，可以更高效的完成系统的维护开发，从长期来看，可以持续的支持业务发展，而不会成为业务发展的障碍。

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我们经常讨论效率，怎么就没人去看效果呢？如果一个事情的方向是错误的，效率再高，带来的效果也是差的。

表面上看，公司划分各个部门，职责清晰分明，看起来效率很高，不会像独立运转的部门那样产生冗余，但是从产生的效果来看，这样的组织效率往往很差。因为都忽视了对人性的管理成本和隐形的时间成本。

跨部门之间，过度的会议，给公司消耗的时间成本，跨部门之间的扯皮，每个团队只顾着完成自己的kpi，完全不会从公司的角度去给公司带来发展。这些就是在消耗公司无形资产。

如果员工都是为了kpi去干活，再好的福利机制都只是外在的，无法从根本调动员工的自我驱动力，员工接受领导分配下来的任务，毫无成就感而言。事实上，每个员工都希望参与公司的发展，但是迫于职权，任务的压力，每个部门和人员，不得不得自扫门前雪，不管自己做的会不会对其他部门产生阻碍。

同样，员工与领导彼此之间也是协作关系，想让员工获得参与感，成就感前提就需要有一个良好的组织架构，这样才能保证公司的目标一致性，而不是跨部门之间为了自身利益互相扯皮，管理者的首要任务不是去考验人性，而是在发现团队走偏了道路，及时把方向调整到正轨上，这才是管理者（领导）真正要做的事情。

尽可能的保持团队最小独立战斗才是真正的好组织架构（是尽可能，而不是全部），比如可以根据业务类型来划分一个独立部门，每个公司性质不一样，这些都可以根据自身情况调整。

再比如现在很多知识网红都在鼓吹碎片化学习，从个人学习效率来看，真正好的学习方式应该是主题式学习，组块化学习，而不是是定了十几个专栏，每天都感觉获得了新知，感觉利用了所有的碎片时间，感觉效率得到了极大提升，从最终效果来看，这样只会让自己丧失了深入思考能力。

每个模块与模块之间，尽可能的使其独立存在，但是又可以相互调用且不发生冲突，从大到军队、公司，小到团队、个人学习等，想要提升效率，无不应用这种思想。