0624：《Creativity, Inc》书评

对于皮克斯，大家除了耳熟能详的那些经典影片，大概最多的联想就是它那等同于形象代言人的拥有者：史蒂夫·乔布斯；再稍微多一点了解的人，或许还会知道皮克斯的首席创意官约翰·拉塞特。但皮克斯真正的掌舵人却是本书作者艾德·卡特姆。

他们三个人构成了皮克斯的三驾马车：乔布斯负责对外保护皮克斯，卡特姆负责内部团队运营，拉塞特负责影片的创意开发。三人各自分工，才让皮克斯成为今天我们所看到的样子。

这本书虽然在内容上讲述的是皮克斯的创建过程、遇到的风险、被收购的经历，但卡特姆在分享这些故事的同时，还融入了自己对管理这个世界上声誉最响亮、战绩最辉煌的创意团队的管理心得，他开放式的思维让本书甚至可以当作一部管理哲学来读。

以下30点总结不能完全解释皮克斯之所以能成为皮克斯的根源，但至少可以从卡特姆的这些心得中得到一些启发。

1、把高明的点子交与平庸的团队，点子就会毁在他们手上。把平庸的点子交与一支卓越的团队，这个团队要么就对点子进行改进，要么就将点子推翻并提出更好的构想。也就是说，如果你能组建一支优秀的团队，他们就能给你好点子。

2、聘用员工时，给予他们发展的空间，让他们的技能有所提升。这些员工未来能够达到的水平，要比他们当下展现出来的技能更重要。

3、永远记得：发掘那些比你聪明的人才。即使雇佣强者看起来会造成潜在威胁，也要冒这个险。

4、如果你的企业里有人不敢畅所欲言地提出建议，那么受损的是公司。不要因为一个点子的来源不够正统就不重视，灵感可以来自任何地方。

5、仅仅敞开心扉接受别人的点子是不够的，集思广益、广开言路，这是一个需要我们主动采取行动的长期积累的过程。管理者应该学会激发员工们的灵感，让他们开动脑筋为公司出谋划策。

6、每个公司都有许多导致大家不能坦诚相见的障碍，管理者的任务就是去挖掘并扫除这些障碍。

7、与你意见相左的人肯定有他的理由，管理者需要去理解对方背后的道理。

8、想驳倒反对意见，最有效的利器就是对自己观点的笃信。

9、如果大家在走廊里比在会议室里更容易说真话，公司就有麻烦了。

10、许多管理者都觉得，如果自己没有对消息掌握优先权，或是在会议上被搞的猝不及防，就表示自己没有得到管理者应得的尊重。拜托，别这么斤斤计较好吗？

11、把问题与大家分享，不失为一种团结人心的方法，这样做能让员工觉得自己是企业的一分子。

12、我们对失败所下的第一结论通常是错误的，只看结果而忽略过程的评估方法是会造成误导的。

13、变化和不确定因素都是人生的组成部分。我们不应抗拒变化，而应磨练在意外发生时迅速恢复的能力。

14、管理者的任务并非规避风险，而是营造一个让员工能够安全承担风险的环境。

15、失败不是坏事，而是做新尝试时必然出现的一种结果。

16、信赖他人并不代表你相信此人不会犯错，而是在他犯错时你仍然信赖他。

17、事事都顺利是不可能的，如果以此为目标，会让你以员工所犯的错误作为评判标准，而忽略了他们解决问题的能力。

18、一家企业的沟通体制不应成为组织结构的翻版，人与人的交流不应有等级的阻隔。

19、切忌制定过于繁冗的规矩。为了5%的人的利益设置规矩虽然可以减轻管理者的负担，但却会为其余95%的人带来羁绊。

20、有时设置限制反而能激发创意，令人不适或看似不稳定的环境，或许能催生优秀的作品。

21、挑战那些极端的困难，能迫使我们用新的视角看待问题。

22、一个组织比构成组织的个人更容易停滞不前、难以改变，不要以为泛泛的协议就能带来改变。

23、想要见证伟大，就必然经历一段不伟大的平庸，这个道理并非人人都能真正理解。在创意环境中，管理者的任务就是捍卫新生的构思不受摧残。

24、新的危机并不一定意味着噩运，它们可以检验和彰显一家企业的价值所在。而解决问题的过程往往可以将员工们的心凝聚在一起。

25、不要把稳定当成目标，平衡比稳定更重要。

26、不要把目标与方法混淆。企业应该不遗余力的优化和改进工作方式，以此提高工作效率，但这并非我们的目标——打造出优秀的产品才是我们真正的目标。

27、卓越、品质和优秀这三个词需要通过付出而获得，应该由别人冠给我们，而不是由自己来宣称。

28、寻找问题以及解决问题是每个员工的责任，每个员工都有暂停流水线的权权力。

29、遇到问题时，负责实施计划的人必须拥有最终决定权，也就是说，他们不必得到上级的批准就可以制定相应决策。

30、不要驻足过去，要放眼未来。