宿命是否能摆脱《创新者的窘境》
类比人的话，这本书很像在将一个企业的命运终局，以及企业面对自己的命运该如何破局。整篇阐述的道理其实放到人身上也是一样的，一个人的命运一定程度上是由自己的认知决定的，而要改变自己长期以来形成的认识是非常难的事情。就像梁宁在《产品思维30讲》里说的，情绪是一个人的底层操作系统，什么让你满足、愉悦及恐惧，你就会成为什么样的人。企业的命运由自己在特定价值网络内形成的能力框架而限定。
本书的框架：
- 成熟企业为什么会陷入窘境？
- 应该如何避免陷入窘境？
成熟企业为什么会陷入窘境？
从“价值网络”理念理解创新者为什么会陷入窘境？
一句话总结：企业在现有“价值网络”下形成的能力（资源、流程、价值观），几乎无法很好融入另一个“价值网络”。
价值网络定义：一种大环境，在这个大环境下根据主要客户需求，采取措施，解决问题，征求客户意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
不同价值网络中的，客户需求是不一样的，价值定义是不同的（如服务器市场硬盘更卡看重单位容量的价格，个人电脑硬盘更看重体积），同时对应的上下游关系及成本结构均是不同的（有的需要高毛利，有的低毛利就能存活）。
- 企业的核心关注放在：满足价值网络内已知参与者的已知需求。
- 新的技术，在现有价值网络中可能并不具备很大的价值（小市场无法满足大增长）。
- 破坏性技术可能与延续性技术交汇，导致下方的价值网络，侵入上方的价值网络（如小体积的硬盘其容量最终也可发展到满足大型服务器的程度）。
- 企业的资源分配是围绕客户进行的，资源分配过程总是推动资源流向能带来更高利润率，更大市场规模的新产品（而破坏性技术对应的市场往往过小，同时可能利润率低）。
- 机构在当前价值网络中形成的能力（作者认为企业的能力由三方面因素构成：资源、流程、价值观）具有局限性，导致其无法应对破坏性技术的冲击。
创新者从边缘进行的突围，往往伴随的一种新的破坏性的技术应用的诞生，借由该项技术应用侵袭成熟企业的主流市场。
两种技术：
- 延续性技术：根据市场主流客户看中的性能，用以提高成熟产品性能的技术改进；
- 破坏性技术：满足非主流是市场的需求，往往性能较差（满足边缘市场的客户需求，破坏性技术在主流市场的劣势正是其在新兴市场的优势），功能简单、价格更低；
破坏性技术能够逆袭现有成熟企业的一些原因：
- 延续性技术里面的技术发展可能“过度满足”客户的需求（并且这个发展最终可能进入物理进步瓶颈）；
- 破坏性技术的可能发展成为主流市场上拥有完备竞争性的技术；
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应该如何避免陷入窘境？
机构在应对新的创新的冲击时，可能调整自己的能力框架来适应这种冲击：
机构能力框架：
- 资源（可用物理成本衡量的东西，如人员，设备，技术），资源最容易进行调配及改变；
- 流程（解决特定问题形成的套路），本质上流程排斥变化；
- 价值观（在决策确定优先级时，所遵循的标准），价值观至少与可接受的毛利及企业的增长需求有关；
遇到变革时，首先需要明确：
1）是否具有成功所需要的资源？
2）是否具有成功所需要的流程及价值观？
在资源足够的情况下应对需要新流程及价值观的，几种解法：
- 收购流程及价值观与新任务匹配的公司（这部分的精髓在于，确定自己看重的是资源还是其流程与价值观？联想到腾讯与阿里截然不同的投资风格，腾讯更加看重对应的流程与价值观，而阿里更加重视资源，将资源整合进入自己的流程及价值观）；
- 改变机构现有的流程及价值观；
- 成立独立的机构，在独立机构中形成新的流程及价值观；
总结来说就是：让与目标价值网络相匹配的的商业机构来负责开发对应的破坏性技术项目。
几个有意思的观点；
- 在延续性变革中，在选择新的延续性技术出现时充当追随者的企业，也能保持其领先地位和竞争优势（例：手机行业的苹果及其他手机厂商），但是在破坏性技术变革中，领先企业将具有巨大的先发优势（率先进行破坏性技术变革至关重要）。
- 面对破坏性技术变革，对应采取的战略应该是有关于学习与发现的机制（有点类似快速试错学习的机制，因为新的市场是不可知的，即这是一种企业面对未知的能力），而不是执行计划的机制。
不管机构还是个人的能力，都是由过去处理的问题的类型来确定和改进的，这些能力的性质也是由这些机构和个人一直以来参与竞争的价值网络特性所决定的。
对于企业来说应对新挑战关键在于其流程及价值观。
对个人来说迎接新挑战在于更新自己的认知。
