创新的新环境

• 作者：大娃
• 创作时间：2019-12-16

0. 时代背景

社会的发展经历了3个阶段：红利时代、管理时代、创新时代。

• 红利时代

互联网红利、移动端红利、4G红利、直播红利都是耳熟能详的红利领域。在这个阶段，抓住红利的公司普遍能有所作为。只要做出东西就能轻易被市场接受。回顾整个时期，红利产品像雨后春笋般爆发。

其中，P2P产品就是典型的红利产品。

• 管理时代

抓住了红利的公司千千万，能活过6个月的不到一半，仅仅依赖红利根本无法做到长治久安。随着公司变大业务走上正规，良好的管理成为了关键。

以P2P举例，大大小小的公司起来，还能被大家记住的就那么几家，其中拍拍贷属于规模较大、管理较好，发展也是相当不错的。

• 创新时代

随着时代发展，社会变化越来越快。之前的百年老店，存活下来的越来越少。红利和管理都不能使企业长存。

今年年中，国家出台政策，除银行、保险公司外不能涉及贷款业务。就这样，原先风风火火的拍拍贷最大的业务无法进行了。

为了让企业能够长久发展，保持创新成为了一项基本原则。

1. 价值网的客观存在与重要性

价值网是一种大环境。企业正是在这个大环境下确定客户的需求，解决问题，应对竞争对手，并争取最大利润。

DW总结：价值网由4种要素组成，分别是「资源」、「客户」、「供应商」、「竞争对手」。

企业的价值网【图】

以享道专车为例，价值网如下：

享道专车的价值网【图】

价值网要素	实际对象	描述
客户	乘客	乘客使用我们的服务，是我们的客户
资源	上汽集团	投资方是我们的资源
供应商	租赁公司、司机	车与司机是供应商
竞争对手	滴滴专车、曹操专车	其他专车服务公司是竞争对手

DW总结

• 价值网是客观存在的，无论是否意识到；
• 不同阶段，价值网是不同的。企业初创、中期、末期。价值网的各个要素不同，形成的价值网也不同；
• 通过价值网模型可以有效的分析所处环境；
• 了解了环境后，在制定策略时也可以根据价值网的要素针对进行。例如：扩大客户群体提高销量，降低供应商成本节约开支，分析竞争对手增加竞争力等。

2. 延续性技术与破坏性技术

2.1 延续性技术、破坏性技术介绍

这里所说的「技术」，不单单指技术。也可能是「产品」、「策略」、「方案」等。

技术的增长都是一条独立的“S型曲线”。技术进入成熟期就走向曲线顶端，会出现增长率放缓、动力缺乏的问题。

一种技术的发展是一条连续的曲线，被称之作为延续性技术。

技术S型曲线【图】

非延续性技术在往往非主流市场开始。当发展到能满足主流市场所需要时，会以极快的速度侵入这个市场。并最终淘汰这个市场的原有技术。

这种非延续性技术称之为破坏性技术。

破坏性技术发展【图】

之所以一旦进入就会颠覆原有技术，是因为破坏性技术具有简单、便宜、方便的特点。

2.2 延续性技术、破坏性技术对比

	延续性技术	破坏性技术
用户	主流市场的消费者	边缘消费者
市场	规模大	规模小
分析方式	客户的反馈、市场调研	不断尝试确定方案
研发主体	企业各重点部门	独立机构、创业公司
特点	高于主流市场需求，价格高	低于主流市场需求，简单、便宜、便捷
方案定制	分析规划	尝试总结

2.3 技术演进过程

随着不断有破坏性技术出现，形成了整个技术的演进过程。

技术演进过程【图】

2.4 颠覆性创新

通过破坏性技术，促进变革，并在市场竞争中获得优势，称之为颠覆性创新。颠覆性创新往往是从低端市场进入，所以又叫低端颠覆性创新。

小米手机【图】

2011年，小米发布了自己的第一款手机。以中端的价格，高端的性能进入市场。不设线下实体店的售卖方式更是一大创举，不但节约了销售成本，也促进了自己商城的流量。当时看，这种整体的性价比销售方案就是一种颠覆性创新。

2.5 DW总结

• 技术无论如何发展都将遵循S型的轨迹前进，到达顶峰随后衰退；
• 延续性技术是公司的主流技术，当前的重要业务会依赖，往往不能说放弃就放弃；
• 破坏性技术是尝试性技术，不一定会成功。如果成功，对企业，对产业，都会带来重大影响；
• 破坏性技术的起点应该从低端出发，创造简单、便宜、便捷的产品；
• 破坏性技术之所以称为「破坏」，有2个特点：
  1. 不遵循原有技术的发展，从一个新的方向发展起来的技术。
  2. 一旦破坏性技术成功，原有技术就会被颠覆。
• 价值网的主流业务往往是依赖于企业的延续性技术。所以价值网会约束企业使用破坏性技术；
• 如果说破坏性技术不是企业的最终目的，那么颠覆性创新是每一个企业所希望拥有的。所以企业都应该发展破坏性技术。

3. 管理破坏性技术的原则

需要打破的5个原则：

1. 企业资源分布取决于消费者和投资者；
2. 小市场并不能解决大企业的需求增长需求；
3. 破坏性技术的最终用户是无法预知的；
4. 机构的能力决定了他的局限性；
5. 技术供应可能并不等同于市场需求。

3.1 企业的资源分布取决于客户和投资者

• 问题概括

看不见非用户

• 原因

企业以消费者为导向，很多决策更倾向于市场需要，其次是投资者的决策。真正的自主思考会变的很滞后。

• 解决方案

建立独立的机构，降低客户和投资者对与公司资源的影响，专门面向破坏性技术独立开展新业务。

• DW思考

• 破坏性技术肯定不是市场用户提出的，也不投资人可以发现的；

• 单一的组织与业务很难发展破坏性技术；

• 企业成立独立部门去发展破坏性技术是一个比较好的策略。

3.2 小市场并不能解决大企业的需求增长

• 问题概括

看不起小市场

• 原因

为了保持增长率，大企业往往专注于主流大市场。这时，试图进入小市场会很困难。而小市场未来有可能成为大市场。

• 解决方案

将推行破坏性技术商业化进程的职责，交给与目标市场规模更匹配的小机构；让成熟企业在保持领先地位的同时，不至于被破坏性技术革命毁灭。

• 案例分析

探探APP、回音APP【图】

近年来陌生人聊天的市场越来越大。类似「陌陌」、「探探」等APP已经在该市场中积累了一定用户量。

今年11月，腾讯上线了一款陌生人聊天APP「回音」。「微信」作为腾讯的一款聊天工具，在聊天业务的地位无可撼动。理论对于陌生人聊天这种小市场是无需在意的，然而腾讯看到了。

足以证明腾讯仍关心小市场的增长，这正是大企业为了不被破坏性技术所颠覆应该做的。

• DW思考
• 随着时代、政策的变化，小市场会变大、大市场会变小。成熟市场期初都是从小市场演变而成。
• 企业除了关心主流市场以外，需要关注小市场的变化。对有可能变化的小市场尽早投入。
• 对于小市场的投入以小部门、小组织为易。
• 小市场的储备，是对破坏性技术的研究。

3.3 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的

• 问题概括

看不懂新模式

• 原因

对需要依据市场数据才能做出决策的成熟企业，面对破坏性技术会变得无措，因为他们无法从现实市场获得相应的数据。

• 解决方案

优秀的管理人员所具备的创新管理经验均来自延续性创新，因此要迫使管理者提出一些假设，并根据这些假设来制订业务计划、目标，学习需要了解的内容。

• 案例分析

近些年，互联网公司开始流行裁中高层。京东裁员是以淘汰制裁掉末尾的10%，华为将34岁以上的部分老员工撤走。腾讯也将中高层领导裁撤了10%左右。

这么做的目的有很多说法，其中有2个观点，我比较认同。

1. 年轻人就像润滑剂一样，让老员工存在危机感，促进整体的效率提升；
2. 互联网行业目前走向成熟，增长已经触及天花板，发展机会越来越少。这个时候安逸是杀死自身企业的最大元凶。

第2个点就是我们说的，面对创新时，我们需要抛开已有的经验与数据，增加对新领域的探索。替换新人是最直接的方法。

• DW思考
• 创新不是一条铺满沥青的大路。是一条蜿蜒曲折的小径，并且充满了分叉。因为没有前人的脚印，所以很少有数据可以支撑；
• 摒弃经验主义。交流时，不要习惯性的先介绍自己的历史结论。结合当下，多谈想法；
• 养成独立思考的习惯。每个人能进入企业工作，就说明都有完全的思考能力。无论什么场合，面对怎么样的同事，我们都应该充分独立思考，不习惯性依赖看似年长、有经验的人；
• 持续学习新东西。陆奇总结过自己的成功秘诀，其中有一个原则是「每天学习：今天要比昨天好，明天要比今天好」。学习是非常重要的，无论多么资深、学识多么丰富的人都不能不学习；
• 敢于拥抱变化。成熟企业或者经验丰富的人往往更难接受变化。我们要摆脱固有思维，积极思考变化。

3.4 机构的能力决定了它的局限性

机构的能力由能力框架组成。能力架构有3要素：流程、资源、价值观。

能力架构构成了机构的能力，也决定了这个机构的局限性。

• 问题概括

学不会改变组织

• 分析

• 资源

资源会限制多数人发挥想象。

• 流程

为了解决特定的任务制定流程，也等同于没有完成其他任务的能力。

流程是为了持续不断的重复完成任务，保持连续性就意味着排斥变化。

• 价值观

清晰、统一的价值观符合领先企业的领域，但也界定了这个机构无法参与的业务范围。

• 解决方案

1. 收购流程、价值观与新任务匹配的公司;
2. 成立独立机构，开发新的流程、价值观.

• 案例分析

Musically APP、抖音APP【图】

右图的抖音是近年来的爆款短视频APP。左图的APP是Musically，抖音的前身。

2016年，短视频开始红火，西瓜视频、快手等。同样作为互联网新贵的字节跳动公司也发现了这个市场。然而他们是做媒体出生，没有短视频基因，想要凭空参与是很困难的。2017年初他们选择收购Musically。

通过这次收购字节跳动立刻具备了短视频的产品能力。最后他们成功了，即今日头条之后，诞生了又一款现象级产品抖音。

• DW思考
• 如果一个组织没有持续创新能力，那么就需要考虑是否因为组织的结构限制了创新的发展；
• 能力架构（PVR）和价值网类似，都是客观存在的。我们可以利用这个模型分析企业的环境；
• 流程帮助了我们快速的完成特定任务，但依赖流程同样使我们无法应付新的挑战；
• 价值观可以很好的带领一群人往前，但面对不同的事情，同样的价值观不一定是最好的；
• 单一的能力架构会限制公司的变化；
• 收购新公司、成立独立机构都是开发新能力架构的方式。

3.5 技术供给可能并不等同于市场需求

• 问题概括

不顾及实际需求

3.5.1 发展技术的时候应该关注市场的实际需求

破坏性技术进入市场【图】

• 市场的需求不断增加的同时，技术供给也在增加；
• 往往技术的增加速度会大于市场需求；
• 在低端市场会出现很多新技术，一旦这个技术发展到可以满足主流市场的需求，那么它就变成了一种破坏性技术；
• 破坏性技术满足主流市场后，会立刻淘汰原有的技术。

3.5.2 警惕性能的过渡供给

当产品特色和功能已经超出了用户的需求时，差异化也就失去了意义。

性能过度供给时，破坏性技术就容易出现，最终导致颠覆性创新。

Microsoft Office与WPS【图】

Office是微软推出的极为优秀的办公软件，然而95%的用户只使用它5%的功能，很明显这是性能过渡供给。

WPS是一款历史悠久的国产办公软件。他的功能没有Office那么强大，但它安装体积小，兼容性强，更是免费使用。相比售价高昂的Office，WPS是从低端用户出发进入办公软件市场。这完完全全就是一种破坏性技术的体现。

随着WPS功能的逐步完善，它已经满足了主流市场的需求，取得了市场份额。

之所以WPS没有变成颠覆性创新，我理解有2个原因：

1. Office的售价普遍较高，但是在教育方面优惠很多。成功进入校园后，让新接触办公软件的人习惯于用他的产品，增加了用户粘性。
2. 对于个人用户，绝大多数人使用的是盗版Office。也因为这些盗版，Office变得和WPS一样免费了。WPS便宜的这个破坏性技术特点不存在了。

• DW思考
• 发展技术的同时也要了解实际市场需求；
• 延续性技术的发展速度过快，带来的市场价值不会成比增加；
• 产品性能过盛的时候很容易在低端出现破坏性技术的产品；
• 在占有主流市场同时，需要关注低端用户的需求。如果可以，创建简单、便宜的独立产品给到他们，以防破坏性技术的产品。

X. 写在最后

• 破坏性技术的“破坏性”是因为它没有使用原有技术，一旦满足市场需求将替代原有延续性技术；
• 主流企业形成了庞大而复杂的价值网，约束了企业的变革。如果无法形成新的价值网，那么就会被破坏性技术颠覆；
• 主流企业存在五个窘境：看不见非用户、看不起小需求、看不懂新模式、学不会改变组织、不顾及实际需求。