17一还是五

现存行政化体系的理论基础是孔茨创造的。他把法约尔的一项管理职能分成了五项管理职能：计划、组织、人事、领导、控制，每个管理职能对应一个职能部门，最终形成了庞大的官僚体系。在这个体系里的人做什么事情呢？做计划、组织、领导、人事和控制方面的事情，因为这五种事情都是企业的管理职能，做这五类事情的人自然成为管理者，这就大错特错。

这些部门的人肯定不是管理者，因为他们不直接创造价值，不会增强价值创造系统，只会放大行政权力系统，从而使真正在价值创造流程的人失去了创造价值的意愿和能力。那这种行政化体系就毫无价值吗？不是。

这种体系适合稳定的、静态的、确定的外部环境，因为它具有内在的一致性，是业绩导向的管理运作模式，能支撑企业实现总体业绩目标。但是尾大不掉，缺乏外在适应性，当外部环境发生强烈变化时，不管变好还是变坏，这种体系都会把系统拖向深渊，最终成为现金流依赖性企业，因为这种体系下的价值创造系统升级跟不上趟，就被逐步淘汰了。这类企业也不是一个也活不了，活下来的企业是在产业升级的时候及时实现价值创造流程升级的那一类，把吃奶的劲都用在价值创造系统的升级上，从而摆脱行政化体系的局限性，拥抱变化，九死一生。行政化体系的企业生存逻辑：挣钱——拼命闯关——挣钱，闯一次关死一大批。

以前的世界催生了行政化体系，企业尚且活不过百年，未来的世界，要想活得久必须抛弃它，换一种管理体系：战略导向的管理运作体系，直指价值创造流程。正确的理论基础：企业是一个分工一体化的关系体系，分工之后必须一体化才能创造顾客，分工之后的一体化=组织，管理是企业为实现分工之后的一体化的功能，管理体系是支撑着这个功能实现的主体，管理这个功能包含五个要素：计划、组织、指挥、协调、控制，五个要素分别对应若干的事情，这五类事情做好了，就能打造出一个价值创造流程并不断优化，呈现出来的企业外部形态：有效率。

管理者有两重身份，第一他必须是价值创造流程上的一个劳动者，是某个专业的专家；第二他也是管理体系中的一员，选择正确的事情，并把事情做正确。这些事情不是管理，而是价值创造的事情，选择才属于管理；做事情也不属于管理，而是价值创造的动作，把事情做正确才属于管理。管理者基本属性是价值创造的劳动者，通过做选择和做正确为管理职能做贡献。

企业应该把资源和权力配置到价值创造流程中去，这个地方是有资源共享效率的地方，如果没有共享效率就没有必要集中资源和资源支配权，资源和权力是用来创造价值的。那么什么是资源共享效率呢？字面上理解就是，把资源和权力集中在价值创造流程的这个环节或部门，比集中在其他环节和部门产生数倍的价值。

所以，理论是根基，概念是根系。