产品经理必修课（15）：互联网产品战略
进入互联网行业，你会发现自己俨然置身于“春秋战国”时代。在这里，群雄逐鹿，烽火连天——有大规模的短兵相接，也有星星点点的局部冲突；有一对一的巅峰对决，也有群英大混战；有巨头霸主雄踞一方，频繁四处征讨，也有弱小势力韬光养晦，静待厚积薄发；有默默无闻的新秀一夜崛起，也有曾风光无两的巨擘轰然倒下……
和那个波澜壮阔、纷争不断的战争年代一样，互联网行业也在频繁上演着“战争”的故事。
2005年9月，腾讯发布拍拍网。2008年10月，百度推出百度有啊。中国互联网上市公司中两个市值最大的巨头依托自己庞大的用户群，先后大举进攻阿里巴巴旗下淘宝网所盘踞的电子商务领域……经过多年的正面对抗，淘宝网不仅毫发未伤，而且蒸蒸日上，而拍拍网却一直不温不火，百度也于2011年4月被迫宣布转型。雄心勃勃的两大巨头先后铩羽而归……
2009年8月，新浪发布新浪微博，通过出色的运营，产品取得了巨大成功，新浪市值也因此在一年之内翻了一番。搜狐、腾讯、网易等公司眼红之下也纷纷推出自己的微博产品，对新浪微博展开了围剿……
2010年，腾讯和奇虎360爆发了一场影响广泛的战争——“3Q大战”。腾讯的即时聊天工具QQ和奇虎360的安全软件360安全卫士是当时中国最大的两个客户端软件，因此，腾讯和奇虎360在用户桌面这一至关重要的战略入口上有着直接的竞争关系。战争伊始，奇虎360出于某些考虑，宣传QQ偷窥用户个人隐私文件和数据，引起QQ用户对于使用QQ的担忧和恐慌；随后奇虎360有针对性地推出一款宣称全面保护QQ用户安全的360扣扣保镖，该工具在72小时内下载量就突破了2000万。随着事态的不断发展，腾讯做出了激烈的反击，称360扣扣保镖是“外挂”行为，强势宣布将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，逼迫用户在QQ和360软件间二选一，奇虎360被迫面临一场生死决斗。最后，在国家相关部门的积极干预下，腾讯和奇虎360才得以和解，360扣扣保镖正式下线，QQ与360开始恢复兼容。至此，3Q大战才告一段落。
这一场场惊心动魄的战争，不断诠释着行业竞争的残酷。在这个行业，期望长久偏安一隅只是痴心妄想，无论实力强弱，即使你不主动出击，也会有人不断向你发起挑战。而且在互联网的各个领域，我们很少能够看到多家共存共荣的局面，往往是几番厮杀之后，一两个寡头以胜利者的姿态控制了绝对的市场份额，而其他的失败者只能吃点剩菜，喝点剩汤，抑或惨淡退出，灰飞烟灭。
一、互联网战争中的谋略
互联网行业的竞争就是这么残酷，很多时候不是你死就是我亡，所以唯一的出路就是要不断发展壮大自己。虽然很多公司的壮大是在摸爬滚打中一步一步摸索出来的，但是如果只是横冲直撞地拼杀显然是不可取的，尤其当公司发展到一定规模之后，就应该制定行之有效的战略，有计划地防守和进攻。优秀的战略可以帮助公司抓住转瞬即逝的市场机会，获得高速发展，也可以帮助公司发现潜在的市场威胁，及早准备以防患于未然。
中国历史上最有名的一篇战略当属诸葛亮的《隆中对》。诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为立足点，再取益州，和曹操、孙权三分天下，然后对内逐步增强自身实力，对外处理好与西南地区少数民族的关系，并与孙权结成联盟，等到天下有变时，挥兵夺取中原，成就一统天下的霸业。
虽然《隆中对》存在一定的缺陷，但是它却指引着刘备集团一步一步地发展壮大起来，从原来的寄人篱下，兵不过三千，一直到与曹操、孙权三分天下。这， 就是战略的价值！
“上兵伐谋”，要想赢得战争就得学会运用谋略，互联网的战争也不例外。大型互联网公司都非常重视通过战略的实施来扩大效益，每年都会花费大量的精力在战略的制定上。而战略的调整，最直观的外在表现就是为了配合战略执行而做的公司组织架构的变化。以阿里巴巴集团为例，2011年6月，阿里集团将淘宝分拆为一淘网、淘宝网、淘宝商城三家公司；2012年7月，阿里集团调整阿里国际业务、阿里小企业业务、天猫、淘宝、一淘、聚划算和阿里云为七大事业群；2012年12月，阿里集团又对外宣称将分拆为30家公司。这一系列组织架构变化的背后，事实上就是阿里集团对自身战略的不断调整。
二、兼顾全局与发展
战略决定了一家公司在很长一段时间之内要做什么，以及不做什么，所以它的重要性是不言而喻的。但是，很多人并没有完全明白制定和执行战略的真正目的。那么我们到底要用战略来做什么呢？
古人对弈棋之道有这样一句经验性的总结：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”经常下围棋的人都会有这方面的体会：如果我们一味地只顾吃掉对方的棋子，而忽略了棋局大势的变化，那么即使开头能有些许斩获，但是越到后面就会越吃力，越觉得没有进一步发展的空间，最后很容易就输掉了全局；而高明的棋手则不同，他们顾全大局，筹划全盘，通过看似不经意的落子就构筑起无形的势力，这些零零散散的棋子向周边区域辐射影响力，为今后周边区域的争夺打下了基础，所以即使一开始偶有失招，却能始终稳操胜券。
棋局如战局，孙子在《孙子兵法•势篇》中也讲道：“故善战者，求之于势……”善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应该放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的态势上。
实体战场如是，互联网这个虚拟战场亦如是。所以我们在制定战略时，也应该 充分明确战略的目的不在于赢得几场局部战争，也不在于打败几个竞争对手，而是要获取长期的竞争优势。
所以战略应该是全局性的。在制定战略时，我们不应该将自己局限在一个特定范围之内，而是要尽可能地放宽自己的视野。战略的着眼点不是我们的业务，也不是我们的竞争对手，而应该是我们所处的整个生态系统。我们要像将帅研究战场沙盘一样从高空鸟瞰我们所处的生态系统，分析生态系统的整体格局，看清自己和其他组织在系统中所处的位置、所扮演的角色，以及相互之间的关系，评估并对比自己与竞争对手的优势和劣势……进而找出潜在的威胁，通过布局封堵可能被进攻的路线，使各个业务能够相互支持、相互协防，构筑起坚实的防御壁垒，使竞争对手无法一举攻破；同时抓住机会，快速抢占那些未被重视和占领的领地；找出竞争对手最薄弱的环节，通过最佳的路径，集中优势兵力进行进攻，通过竞争扩大势力范围。
战略既应该是全局性的，也应该是长远性的。我们所处的生态系统的局势不是一成不变的，它始终处于一个动态发展的状态，所以我们要面向未来，用长远的眼光来制定战略。这就要求我们不仅要能够实时把握局势的发展变化，抓住那些一瞬即逝的市场机会，而且要具备一定的超前眼光，准确预测局势的发展轨迹，用长远的角度权衡得失，布局未来，而不受眼前短期利益的诱惑。
总而言之，战略应该是长远性的、全局性的谋略、方案和对策，用于帮助我们在所处的生态系统中占据更加有利的位置，增强对所处的生态系统的影响力和控制力，进而获得更长期的竞争优势。
三、抢占互联网渠道
对所处的生态系统的控制能力，首先体现在对生态系统内用户渠道的控制能力。在互联网的世界里，最宝贵的资源就是用户，互联网战争归根结底都是为了争夺用户。我们获取用户主要有两种策略：一是做好产品，通过产品的口碑来吸引用户主动使用我们的产品；另一种就是通过渠道直接将我们的产品推送到用 户的面前。显然第二种策略更加直接，往往也更加有效。大量事实案例告诉我们，依托强大的渠道，如果所推广的产品能够切中用户的关键利益，满足用户的核心需求，那么对竞争对手的进攻往往会是摧枯拉朽、势不可挡的。
下面简单介绍三种借渠道进行进攻的方法。
1、打造开放平台
互联网巨头都热衷于打造开放平台，因为成功的基础平台型的产品在其所处的生态系统中可以处于一个非常有利的位置。一方面，相对于其他产品，平台型产品的使用用户基数往往非常大，这就意味着它能够对话并影响的用户足够多；另一方面，基于该平台的第三方产品或服务必须服从平台的管理，平台型产品拥有制定规则和标准的权力，这样它就可以利用自己的权力将用户流量往有利于自己的地方引导，使自己的利益最大化。简单来说，基础平台型产品在一定程度上掌握着巨大的用户流量的分配权。
最典型的一个例子就是微软通过Windows操作系统推广IE浏览器。直到1997年10月，微软的IE 4.0正式版发布，IE浏览器的市场份额才只有18%，而网景浏览器则有72%。在这之后，微软把IE浏览器深度捆绑到Windows系统中，IE被作为所有新版本的Windows操作系统中的默认浏览器，并且用户无法完整卸载或者阻止它。这一捆绑策略使得IE浏览器在市场上获得快速成长。1998年，IE浏览器就超越了网景；到2002年，更是占据了98%的市场份额，从此一直雄踞浏览器霸主之位；直到2012年5月才被谷歌的Chrome浏览器所超越。IE的崛起，归根结底是因为Windows操作系统是长久以来世界上使用最广泛的操作系统，微软借助Windows就可以直接影响整个PC（Personal Computer，个人计算机）端互联网领域。
相对于微软，苹果对生态系统的控制欲则更强。随着iPhone手机的热销，苹果建立起一个全新的移动生态系统。由于控制了硬件和操作系统，苹果获得了制定这个生态系统游戏规则的权力。在PC领域，这个规则是由微软制定的。用户使用个人电脑时，要获得各种内容或服务，就得安装各种软件，或是通过浏览 器访问各种网站。而用户在使用智能手机时，安装软件或用浏览器访问页面就显得繁琐了，所以苹果就将各种内容或服务封装成一个个App（Application，应用），使用户直接打开App就能非常便捷地获得这些内容和服务。这个新的游戏规则显然更有利于苹果控制这个移动生态系统。在这个规则之下，移动互联网的最主要入口就成了“用户桌面”，浏览器的重要性被极大地弱化，而“用户桌面”被牢牢地控制在苹果的手中。通过“用户桌面”，苹果可以快速推广自己的App，就像微软通过捆绑推广IE一样。例如，苹果在2012年9月发布的iPhone 5中，就用自己的3D地图替换掉了原来默认的地图服务——谷歌地图。更为可怕的是，原则上苹果可以通过这种方式将触角伸到移动互联网的每个领域，渗透到它所感兴趣的其他子生态系统里。试想一下，如果苹果推出支付应用，提供给用户一种较完美的用智能手机代替钱包付款的方法，那么它是不是就可以撬动整个线下支付领域，多个与线下支付息息相关的领域是不是就将受其制约和影响。
从上面两个案例可以看出，如果我们能够围绕一个平台构筑起一个生态系统，那么这个平台就可以成为这个生态系统中最大的受益者。首先，平台对第三方的开放可以使平台以最小的成本获得最大的价值，第三方提供的丰富的、高品质的内容或服务可以让平台变得更有吸引力，用户也自然更愿意在这个平台上停留。其次，当整个生态系统足够繁荣时，平台还可以要求从第三方那里分取利润。例如，用户从iPhone中的AppStore下载付费应用需要支付一定的费用，由此产生的收入，苹果与应用开发者就是进行三七分成的。最后，如果平台觉得某个领域十分有利可图，那么它还可以代替第三方提供相关的内容或服务，就相当于自己既做裁判执法比赛，又做球员下场踢球，这样比赛胜利的天平更倾向于谁也就一目了然了。举个例子，百度作为中国最大的搜索引擎网站，如果它觉得视频领域非常有前景，那么它就可以自己开发一个视频网站，或直接收购一个成熟的视频网站，然后将更多的视频搜索流量引入该网站，这样这个视频网站至少在用户渠道方面就比其他视频网站更加具有竞争力。
2、抢占咽喉要地
要通过搭建平台建立起一个成功的生态系统并不是一件简单的事情，这要求公 司具备很强的实力，一般的公司很难做到这一点。既然我们无法创造一个生态系统，制定有利于自己的游戏规则，那么也就只能去适应我们所处的生态系统，好好研究并利用游戏规则。
在现实战争中，自然地理条件一直是战略上的重要因素之一。《孙子兵法·地形篇》有云：“夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险隘远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。”说的是只有提前抢占有利的战略位置，充分利用地形地利条件，才能够获得战争的胜利。所以我们常会看到，战场有一些所谓的兵家必争之地，这些地方的争夺直接关系到战争的大局。同理，在我们所处的生态系统中也会有这样一些战略要地，控制了它们就相当于控制了整个系统的咽喉，就可以居高临下，一马平川，攻城略地。
以PC端互联网这个大生态系统为例，它最重要的咽喉要地就是用户桌面。因为用户所有的上网行为都是从电脑桌面开始的，如果我们的产品被天天挂在用户的桌面上，也就意味着我们拥有了一条直达用户的快速通道，借助这条通道我们就可以引导用户使用我们更多的产品，进而不断扩大我们的势力范围。这是一种非常高效的产品推广方式，所以用户桌面一直以来都是各互联网公司争夺的焦点。很多公司也正是依赖“桌面战略”快速发展壮大起来的，腾讯和奇虎360就是两个很好的例子。
腾讯发展的基础是即时聊天工具QQ。QQ的使用用户数非常庞大，而且用户的活跃度非常高。到2010年3月5日，QQ的同时在线用户数就已经突破了1亿。很多用户都是一开机有事没事就把QQ挂上，所以QQ在这些用户的电脑桌面上始终占据着一个位置。这个位置就让QQ拥有了一条能够有效影响几亿用户的直接通道。通过这条通道，QQ可以不断向用户推送自己的新产品，或是在QQ升级时捆绑安装其他软件，或是在QQ面板预置其他产品的入口，或是直接弹窗展示网页内容，或是进行消息提醒……这样的推送非常直接、有效，只要被推送的产品足够优质，那么就可以非常轻松地抢夺市场份额。随着QQ游戏、QQ音乐、QQ邮箱等一大批的产品借此获得成功，腾讯建立起了一个庞大的互联网帝国，成为中国数一数二的互联网综合服务提供商。
奇虎360的突破口则是安全软件。2006年7月，360以查杀流氓软件为主要卖点推出360安全卫士。由于当时中国互联网上流氓软件泛滥，所以免费的360安全卫士大受用户欢迎。随后，360安全卫士又陆续增加了查杀木马、防盗号等功能，使用用户数进一步迅速扩大。2007年9月，奇虎360就宣布360安全卫士成为中国国内用户量最大的安全软件。在站稳脚跟之后，360不断巩固“安全领域”这一根据地。依托360安全卫士的强大装机量，360于2009年10月向用户推广永久免费的360杀毒软件，仅仅用了三个月时间，就将盘踞杀毒软件市场第一位置9年之久的瑞星拉下马。截至2011年1月，360已拥有3.39亿活跃用户。在构筑防线的同时，360也开始了对外的侵略扩张。2008年5月，360发布360安全浏览器，仍然采用捆绑下载的方式进行推广。到2012年，360安全浏览器在国内浏览器使用市场份额中已稳定在了22%左右，仅次于IE。在豪抢了浏览器市场份额之后， 360又开始顺势进攻搜索领域。很多用户在使用浏览器时，会直接通过浏览器的搜索框和浏览器内默认网址导航上的搜索框进行搜索，所以从渠道角度来看，浏览器处于搜索的上游。事实上，360在与百度合作期间，也一直是百度的重要用户渠道来源之一。因此，2012年8月16日，360推出360综合搜索，并于20日陆续替换掉360浏览器和360网址导航的默认搜索引擎，360综合搜索的流量份额一下子就攀升至10%左右，几天内就成为仅次于百度的中国第二大搜索引擎。百度流量明显下挫，股价也在半月内跌了16%左右。
由此可见，我们所处的生态系统中的这些战略要地，其价值往往是不可估量的，甚至可以瞬间改变一个领域的市场格局，即使它们初看起来非常不起眼，就比如一个小小的输入法。当年搜狐无心插柳做了搜狗输入法。当搜狗输入法在取得80%左右的装机率之后，和奇虎360用360安全卫士推浏览器一样，搜狗输入法为搜狗浏览器的推广也做出了巨大贡献，使搜狗浏览器的市场份额不断增长。之后，搜狐又通过搜狗浏览器内的安全网址导航中的广告位售卖和内嵌Google搜索框的广告分成两种方式，成功将海量的用户流量转化为了收入。在2011年一季度，搜狗搜索业务收入达800万美元，较2010年同期增长183%，较上一季度增长21%。而搜狐2011年总收入较2010年同期只增长了35%，较上一季度只增长1%。在搜狐业绩增长的背后，当初非常不起眼的搜狗输入法可谓功不可没。
当然，根据公司的规模和战略目标的不同，我们所关注的生态系统的范围也可大可小。如果我们是做网页游戏的，那么我们可以关注页游生态系统，也可以关注游戏生态系统，甚至可以放眼整个互联网生态系统。但是，在每个生态系统中，这种能够帮助我们在生态系统中获得有利位置的战略要地都是非常稀缺的，所以对于它们的争夺必然也非常惨烈。要想获得这种优势，不仅要有能力将它们攻占下来，还要有能力将它们牢牢地守住，牢牢地控制在自己手中。
3、借鸡生蛋
从渠道维度来说，无论是打造开放平台，还是抢占战略要地，都是为了控制上游渠道，然后借渠道自上而下抢占更多市场地盘。那么除了借自有渠道之势外，我们是否还可以借他人渠道之势来实现快速的市场扩张呢？答案是肯定的。
2011年的视频行业，一家靠播放器起家的公司以黑马的姿态杀出，这家公司就是快播。2011年年底，快播对外公布的周活跃用户数高达两亿。这意味着，就用户规模而言，这家之前默默无闻的公司已然跻身视频行业第一阵营的行列。那么快播是如何异军突起的呢？快播的快速崛起得归功于上万家做视频的中小网站。这些中小网站的站长，绝大部分都是想借着在线视频的热潮，以最低的成本搭建一个视频网站，然后通过广告赚点钱。但是，他们面临的问题是，如何在让用户方便、流畅地观看视频的同时，还能够最大限度地降低服务器和带宽的成本。快播帮助他们解决了这个问题。快播提供了一套基于P2P技术的流媒体点播系统。只要视频网站部署了该系统，用户就可以在网站上一边下载一边播放视频。由于采用了P2P技术，下载某个视频的人越多，则该视频的下载速度就越快，用户在线观看就越顺畅，而网站方面只需要非常低的服务器和带宽成本投入。因此，这一方案深受广大站长的欢迎，上万家视频网站采用了快播的技术。而对于快播来说，这些网站事实上都成为了它的推广渠道。用户在这些网站观看视频时，会被要求安装并启动快播播放器。由于这些网站的数量够多，再加上其中很多网站都会发布一些正规视频网站没有的视频内容，如情色和盗版内容，这些视频内容能够吸引不少的视频用户，所以聚沙 成塔，集腋成裘，整体的用户数量就十分庞大。在这庞大的用户渠道的带动下，快播获得了快速成长，快播播放器在视频客户端市场占有率排名中一下子就跃升到了前列。
归根结底，快播的策略就是借鸡生蛋，通过为广泛的上游渠道创造价值来与之建立合作关系，然后借助这些渠道实现推广自己产品的目的。这种策略最大的好处在于，自己不用掌控强大的渠道，就可以用最小的成本获得最大的产品推广效果。
娴熟地运用这一策略并获得成功的公司还有谷歌。
多年来，谷歌在互联网世界一直处于主导地位，但随着移动互联网的强势崛起，这一主导地位受到了前所未有的挑战。2008年苹果公司发布iPhone，掀起了移动互联网的浪潮。在这个浪潮下，越来越多的人从台式电脑转移到了智能手机、平板电脑等移动设备上。这些移动设备改变了人们使用互联网的方式。例如，在台式电脑上，人们通常会用谷歌等搜索引擎搜索、查看电影、书籍、商店、航班等相关的信息，但在移动设备上，人们更习惯跳过搜索引擎，直接打开一个个App来获取这些信息。这意味着，谷歌将在移动互联网的各个领域面临新的竞争对手的挑战。而这一市场变化最大的受益者就是借iPhone抢先占领智能手机市场的苹果。那么谷歌如何才能够确保自己的统治力不被削弱，在移动领域不被动地任由苹果的游戏规则所支配呢？不像苹果在硬件设计、硬件制造、供应链整合上都有着超一流的能力，谷歌的优势并不在硬件领域，所以谷歌很难做出像iPhone那样热卖的手机，进而控制移动终端。那么没法自己做手机，退而求其次就是做手机操作系统了，所以谷歌的战略就是打造一个开放的操作系统，让所有移动设备制造商都可以用这个操作系统开发自己的智能手机，这个开放的操作系统就是Android。在2008年9月，谷歌正式发布了Android 1.0系统。由于Android能够很好地满足厂商灵活个性定制的需求，同时又节约了操作系统的大量开发成本，所以深受三星等手机厂商的青睐。之后，Android不断抢夺苹果的iOS操作系统之外其他平台的市场份额。根据国际数据公司IDC于2012年11月发布的调查报告显示，在2012年第三季度，全球发售的智能手机中已有75%安装了Android操作系统，而iOS操作系统在全球智能手机操作系统市场所占份额 则为14.9%。经过4年的努力，谷歌通过Android系统在智能手机领域建立起了能够对抗苹果的新阵营，打造了一个非常完善、良好的移动生态系统，获得了充分的移动互联网话语权。
借渠道进攻的方法有很多，但从上面三种方法可以看出，如果我们能够放眼自身所处的生态系统，抢占上游渠道，或争取大量上游渠道的支持，那么对下游市场的进攻往往可以事半功倍。反之，从防守角度来看，我们要避免自己的产品过于依赖一两个的单一的渠道，因为这些渠道一旦杀入我们的市场领域，成为我们的竞争对手，那么我们就很难招架。所以，从长远发展来看，我们要做到渠道的多元化，不受任何渠道钳制。
举个例子：
2008年9月8日，淘宝网宣布屏蔽百度搜索引擎。这一决策表面上看起来是既损人又不利己，百度上没法搜索到淘宝的商品信息，而淘宝也无法获取到百度的搜索流量，但其背后却是淘宝网出于自身长远发展的战略考虑—如果淘宝不屏蔽百度，那么很多网购用户会在百度上搜索商品信息，然后进入淘宝，百度事实上就成了淘宝的上游渠道，这样一旦百度推出与淘宝竞争的电子商务网站，将网购的搜索流量引入自己的网站，那么该网站对淘宝就会构成极大的威胁；反之，如果淘宝屏蔽了百度，那么用户在百度上就搜不到淘宝的商品信息，这些用户慢慢地就会直接到淘宝上搜索，一旦用户养成了网购就上淘宝的习惯，那么淘宝在渠道上就不再受制于百度。正是出于这样的考虑，以及对自身网购用户影响力的信心，淘宝网才做出了这般壮士断腕的战略决策。
四、王道防守——打造非凡产品功能与内容
一款产品要想在市场上长久立于不败之地，就必须有自己独特的、有吸引力的核心价值。具体来说，就是要求产品能够让用户在使用过程中获得具体的利益，这个利益不仅要能够强有力地吸引、打动用户，驱动用户不断地使用这款产品， 而且要是所有竞争对手的产品所不具备的、难以复制的。
但关键的问题是，一款产品要打造出极具吸引力的核心价值已非常不容易，如何还要做到让竞争对手难以复制呢？对于互联网产品来说，最常见的难以被复制的核心价值主要来源于两个方面：产品功能和产品内容。
产品功能难以被复制主要是两种情况：一是实现产品功能所采用的技术非常先进或非常复杂，竞争对手无法掌握这种技术；二是随着产品版本长时间不断地迭代升级，产品功能本身具有了一定的复杂性。例如，腾讯QQ、百度搜索十几年来不断围绕用户体验优化、增加产品功能，同时实现功能的技术又具有一定的复杂性，因此，任何没有相关积累的竞争对手要在很短时间内在产品功能上超越它们都是非常困难的。相反的例子，上文提到的快播，它的功能的复杂性就不是很高，很容易被模仿，一旦竞争对手复制出一模一样的产品，同时怂恿快播的上游渠道倒戈，那么快播就难以组织起有效的防御了。
产品内容难以被复制也可以分为两种情况：一是内容本身是稀缺的，你有了，别人就没有；二是内容是靠投入大量的人力、物力或是靠广大用户的力量通过很长时间积累起来的，无法在短时间内生成。例如，很多名人使用新浪微博，他们基本上就不会使用其他微博，所以对于微博产品来说，这种名人资源就是稀缺的，不可再生的；淘宝上的商品信息、点评上的商户信息、豆瓣上的影评信息，这些都是很长时间后用户提交积累起来的，其他网站就很难在短时间之内生成相同数量级的高质量的内容。
一般来说，功能型产品注重建立功能上的优势，内容型产品注重建立内容上的优势。当一款产品具备这些其他产品所没有的优势时，它的使用用户就不会轻易离开去使用竞争对手的产品了，产品也就有了抵御竞争对手进攻的坚实根基。
下面我们举一个通过自己独特的核心价值进行有效防御的例子。
从2007年苹果发布第一代iPhone开始，谷歌地图一直作为手机系统的默认地图为iPhone用户提供完善的地理位置服务。但随着谷歌发布Android操作系统， 谷歌与苹果在移动领域展开了正面的竞争。作为回击，在2012年9月发布的iPhone 5中，苹果用自主研发的苹果地图替换了谷歌地图，对谷歌地图发动了进攻。
最终，这次精心策划的进攻却出人意料地以惨败而告终。原来，苹果地图虽然经过了多年精心的筹备，却仍然存在诸多的问题，如信息缺失、位置标注错误、图像扭曲、图像模糊等等，甚至还有游客因为苹果地图的错误而迷失了方向，危及生命安全。这样糟糕的体验和用户之前使用的谷歌地图确实有不小的差距。因此，当谷歌地图改进了性能，重新出现在苹果的App Store时，在上架7小时内便成为iPhone免费应用榜单第一名，在48小时内的下载量便已超过1000万次。谷歌地图轻松杀了回来，苹果的计划彻底失败了。
按常理来说，苹果控制了硬件终端，对谷歌地图的进攻应该是秒杀才对，为什么谷歌地图能够让苹果铩羽而归呢？这根本上就是因为谷歌地图有苹果地图所不具备的核心价值。地图产品的核心是地图数据库，而地图数据库的建立和维护是件非常复杂的工作。比如，为了保证数据的覆盖范围，我们要和多家数据提供商进行合作，建立自己的地图数据库，但这并不是把多个来源的数据简单拼凑到一起那么简单，需要处理好数据重复等棘手的问题，另外后台还要对地图数据库进行定期更新，保证数据的准确性和及时性。而这些基础工作是不可能一蹴而就的，需要耗费大量的时间和人力。虽然苹果经过了长时间的精心准备，也收购了几家地图公司，但是和谷歌长期的积累相比，这还远远不够。这就直接导致苹果地图和谷歌地图存在非常明显的差距。当用户对苹果地图大失所望时，用户越发能够感受到谷歌地图的“好”，苹果地图也就自然无法从谷歌地图挖走用户，最后的失败也就在情理之中了。
从这个例子可以看到，只要我们的产品拥有竞争对手难以复制的核心价值，那么它的市场地位就不会被轻易取代；随着我们对产品核心价值的不断强化，产品的市场根基也会越发稳固。
当然，在产品的防守上，仅仅做到这一点还不够。一款产品如果是孤立存在的，那么它仍然会面临极大的失守风险，就像一座孤立的城池，即使再固若金汤，也 难以抵御长期的、频繁的外部进攻。因此，对于一家上了规模的公司来说，更为重要的是要在所处的整个生态系统中进行布局，通过不同的产品占领不同的市场，使各个产品间能够相互协防策应。
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