《成功公式》5：母鸡与GitHub上的程序员

我们继续说巴拉巴西的《成功公式》这本书，今天的主题是团队。怎样建设一个高效能团队，现在是非常热门的研究课题。有人发明了一个词叫做“团队智商” —— 组成团队的个人智商强，团队智商可不一定强。团队行不行，有自己的法则。

我们专栏在邓普西和布莱夫曼的《激进包容》这本书里讲过领导力，在科伊尔的《文化密码》里讲过认同感，在哈福德的《混乱》这本书讲过凝聚力和多样性，在讲佩奇的《多样性红利》里讲过君子和而不同，在达里奥的《原则》里讲过激进的团队什么样。今天这一讲，专门讨论成功团队的网络结构。

我以前听说过一个说法：要看一件事能不能办成，在你调兵遣将把这个团队建立起来的那一刻，就已经决定了70%。人员构成和关系网就有这么重要。

咱们先说一个有关母鸡的研究。

1.全明星母鸡

这个研究巴拉巴西也引用了，但是以前我看乔纳森·海特的《正义之心》这本书里有一个更高级的描写。比如你拥有一个养鸡场。你知不知道，怎么样才能让母鸡多下蛋呢？除了好饲料啊环境啊这些硬件设施，你还需要科学育种。

直观的想法，是专门选拔最爱下蛋的母鸡。母鸡爱不爱下蛋应该是可以遗传的。如果一只母鸡爱下蛋，她的女儿也许就也爱下蛋。那我们一代一代优中选优，养鸡场里要全都是最爱下蛋的母鸡，让她们互相模仿开展下蛋竞赛，这行不行呢？

不行。研究者发现，最爱下蛋的母鸡往往攻击性比较强，要求别的母鸡对她俯首称臣。养鸡场都是一个笼子里放12只母鸡，高产母鸡放一起会上演宫斗剧情。她们互相伤害，上一代的恩怨下一代继续，才打了六代，就有的遍体鳞伤，有的直接就被斗死了，根本顾不上下蛋。

后来研究者有了一个洞见。我们不应该选拔单个的母鸡，应该选拔的是母鸡的集体：先随机分组，然后看看哪个笼子的集体产蛋量最高，就对这个笼子集体育种，让她们的后代还在一起。结果这个思路是对的，几代下来，优秀母鸡集体的产蛋能力是一代比一代强。

这个道理是母鸡需要互相配合。激进的母鸡可以给温顺的母鸡提供刺激，温顺的母鸡可以给激进的母鸡提供心理满足。团结、紧张、严肃、活泼，配合好的集体下蛋最多。

美国社会心理学家乔纳森·海特说，这叫群体演化。动物的演化并不仅仅是个体跟个体竞争，还有群体跟群体的竞争。这也是最早由达尔文提出的思想。

团队也是这样。团队的目的是跟别的团队去竞争，这个是大局，别被个人竞争干扰了大局。单兵作战能力强的个人，如果太过好斗，就不能放一起。反倒是有些不愿意跟自己人竞争的人，是团队的必不可缺的宝贝。

体育界，足球也好篮球也好，一个经验是全明星的阵容战斗力常常受损。你俱乐部有钱买人，各个位置上都是超级巨星，结果谁也不服谁，常常是严重的内讧。

Jobs2Careers 公司的葛振洲曾经到我们专栏分享过他的管理经验，他有句话叫“艄公多了打翻船”，说公司用人不能只招“牛人”。而《成功公式》这本书说，其实就连学术界都是这样。上世纪80年代到90年代，美国杜克大学的英语系非常有钱，就把全世界最著名的教授都给请来了，一时群星璀璨。哪知道教授也不能免俗，文人相轻谁也看不上谁，一个系的还互相批评对方的学术水平，甚至连课程设置都无法达成共识，把英语系弄了个鸡飞狗跳。

强人 + 强人 ≠ 强大团队。其实我们想想，群体演化这个思路还是很有启发性的。如果说进化就是适者生存，强人的基因更容易流传，那为什么不是所有动物都是同样的性格呢？肯定是各种性格都有存在的合理性和必要性。群体的演化，需要各种类型的人好好配合才行。

2.强联系和弱联系

优秀团队的人员网络结构应该是什么样的呢？

现在“团队科学”已经成了一门正式的研究分支。有人分析了百老汇史上全部474个音乐剧和爵士乐史上全部10万首曲子，想看看其中那些脱颖而出、在市场上大获成功的作品背后都有一个什么样的创作团队。他们得出的结论，和别人对电子游戏制作团队的研究结果高度一致。

音乐剧、爵士乐和电子游戏，要想成功，必须被观众、粉丝和玩家喜欢才行。别忘了是“我们”决定你的成功。那我们喜欢什么样的作品呢？答案当然是“喜欢 = 熟悉 + 意外”。巴拉巴西在书中的说法是既要尊重传统，又要有所创新。那什么样的团队构成，才能兼顾传统和创新呢？

在巴拉巴西他们这一派这些专门研究网络科学的人看来，关键在于团队成员的网络关系。

像这种创作型的团队一般都不是来自同一个“工作单位”，他们都是因为一个项目而聚在一起，项目做完了就各自散去。我看现在北京艺术圈的工作方式好像都是这样。比如说，如果两个人经常在一起合作，他们之间的连接就是一个“强联系”。如果两个人合作很少甚至以前根本不认识，那就是一个“弱联系”。

研究者发现，要想让团队成功，各成员之间既不能全是强联系，也不能全是弱联系。强联系太多，大家都是熟人，合作出来的东西就会太过传统，缺乏创造性，熟门熟路碰撞不出什么新的火花。弱联系太多，也不好形成配合。

要想既有传统又有创新，团队成员必须既有强联系又有弱联系。你得有老人，有新人，还得有外人。

包括科研团队也是这样。现在已经没有单打独斗搞科研的人了，任何研究项目都是集体的事儿。拿物理学研究来说，团队中通常要有人专门做理论，有人专门做实验，有人专门做计算机模拟。每个人的身份也不一样，有教授，有博士后，有研究生、可能还有跟着混经验值的本科生，更重要的是往往都有外地的合作者。

这样的关系网络才能保证多样性。而要想让每个成员都积极提供不同的想法，团队内部的交流一定得是非常平等的，得给到每个人充分的发言机会。

很多研究都表明，最有效的交流方式现在仍然是面对面直接交流，而不是打电话或者发电子邮件。大家坐在一个房间里开会、一起吃午饭、私下有各种闲聊，哪怕是聊的都是和工作无关的事情，也对保持团队健康有好处。具体案例咱们就不讲了，总结来说，团队智商高的集体有下面三个特征 ——

1. 人们比较善于通过表情和肢体语言捕捉每个人的情绪；

2. 平等对话；

3. 团队中最好要有女性，因为女性更善于协调团队成员之间的关系。

那么领导应该在团队中发挥什么作用呢？

3.定于一人

人说 GitHub 是全世界最大的“同性社交网站”……因为它是程序员的交流社区。GitHub 有个好功能，世界各地的程序员，可以通过网络协作，联合起来去做一个项目。于是就有人对 GitHub 上的协作项目做了个网络结构分析研究。

作为可测量的标准，研究者用一个项目在 GitHub 上有很多关注者，来判断这个项目的成功程度 —— 反正这本书里定义的成功都是社会给的。那么我们就可以看看成功的项目和不成功的项目有什么区别。

GitHub 网站还对每个项目的参与者都各自干了什么，有非常好的记录。研究者发现，通常来说，一个项目中最重要的工作，几乎都是其中的一个人做的。

这个人是绝对主力，而且就只有这一个主力。其他人虽然也都参与，但只是做一些辅助性的工作。而且项目的团队越大，这个“定于一人”的现象就越明显。

更重要的是，越是一个人主导的项目，它的成功的可能性就越大。

这个人就相当于是团队的领导。那既然团队中每个人都要积极参与，那为什么还要定于一人呢？因为人多想法多，项目的愿景和完整性只能靠一个人把握。

大家都可以出主意，但是这个项目应该往哪个方向走，只能让一个人主导，他是项目的最终负责人。他得纠正团队的错误，他得决定不合格的东西不能被采纳，他得确保产品符合他的设想、达到他的要求。

当然写程序、包括书中还讲到维基百科的编辑工作，都是比较特殊的工作，尽可能让一个人干才能保证思路的一致性。别的工作，像搞科研，不一定这么分配工作量，但是一人主导这个结构应该是一致的。

这就是现代化的合作方式，有点像我们以前说过的罗辑思维的“扁平化管理”和美国流行的“合弄制”。定于一人可不是定于“一尊”，领导职位可以是不固定的，是对事而不是对人。凡事以项目为核心，在这个项目里你是领导你对项目负责，然后下一个项目你可能作为普通成员给别人提供支持。

| 由此得到

成功团队的网络结构，大约有三个特点。

第一，要定于一人。这个人为项目负总责，其他人提供支持。

第二，人员构成要多样化。每个人有不同的专业，人与人之间要有不同的强弱关系。要有熟人、有新人、有外人。

第三，强调面对面的平等交流。

那既然是定于一人，最后团队的功劳，是不是也会都被这个人拿走呢？答案是通常都是一个人拿走几乎所有荣誉。巴拉巴西根据网络机构，甚至能精确预测一篇几百个人署名的论文作者中谁能得诺贝尔奖 —— 但出乎意料的是，最终得奖的既不一定是做了团队里最大贡献的人，也不一定是领导。咱们下一讲再说。