离职率，谁在乎是高还是低？（之一）
最近一周，有好几个HR和我吐槽离职率的问题。
虽然她们所处的行业不同，所面临的的情况各异，但问题却心有灵犀般的一致：到底怎样才能降低离职率？
于是，笔者掐指一算，又到了春暖花开人心懵动的季节，久做人力资源的人都知道，这离职率也和季节有关系。金三银四很多时候，不仅仅是负责选拔的HR的招聘季，也是员工跃跃欲试的离职季。
离职季，让我们先谈谈离职率。
离职率是高好还是低好？
对很多人来说，这是一个不需要讨论的问题，答案肯定就是：低！
其实不然。
离职率（Demission Rate）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的重要指标。离职率考察的重点是：流动性、流动性、流动性。重要的事情说三遍。
怎样的流动性对于一个企业才是适合的呢？
理论上说：
对于以人员稳定为阶段性目标的企业，流动性越低越好；
对于在进行快速的人员整合和替换的企业，流动率当然越高越好。
这就好像小学时期的数学题：一个水池，两个龙头，一个进水，一个放水。如果你的目标是迅速的换上一池新水，在不需要考虑进水因素的前提下，那放水当然是越快越好。如果你的目标是不浪费水资源，就踏踏实实的保护现有的一池水，那当然是把放水的龙头关的越紧越好。
当然，在实际工作中，我们并不会追求最高和最低。因为，流动性需要在保障正常的生产经营活动开展的前提下进行，所以，一定有一个参考的范围值。
这个范围值从哪里来，就是从企业经营的实际中来。举例来说：如果能保证企业基本经营活动的开展，能承受的最高额度的人员流动率是30%，也就是说，HR需要在离职率控制在0—30%之间。若此刻企业在追求人才的迅速替换和整合，离职率越趋近上限越好；若企业此时在追求人员稳定，离职率越趋近下限越好。
什么样的离职率是最适合的离职率？答案一定植根于企业的实际需求。从整体的战略需要、业务发展阶段、目前人才需求满足等等方面来综合考虑。那种单纯追求低离职率的做法并不一定适应。
很多公司，将低离职率作为对HR的评价标准，长年累月的写在绩效考核的项目里，并不可取。合理的流动性对于企业的人才建设和开发有着很大的效果和意义。
所以，以衡量流动性为使命的离职率是高好还是是低好？作为HR的回答：可控就好！
可控的即是指：根据企业实际战略需求，自主调节离职率！该高的时候调高，该低的时候调低。该稳定的时候，好好保持。
离职率对人力资源管理到底有什么意义？
很多企业管理者，将离职率做为衡量人力资源工作的结果。这的确有一定的道理。但对离职的认识如果仅仅局限于此，就太片面了。不过很可惜，很多人力资源从业者，也常常这么认为。
我们需要揭开离职率的面纱，来看看到底对我们的人力资源和企业管理有什么具体的帮助。
1. 离职率是数据指标，但又不仅仅是一个数据指标。
离职率是一个数字：8%、15%、7%...
但离职率又不仅仅是一个数据指标。离职率是一个值得按照不同结构分析的大数据。
按照不同的部门岗位、不同的年龄层次、不同的学历标准进行分析，然后对企业、尤其是人力资源具有重大的参考意义。
比如说：企业希望提高整体的人员教育水平、技术能力。那么在离职率中，高学历的人员的离职率是否大大低于平均离职率？那些低于企业平均技术水平的群体的离职率，是不是恰恰高于平均的离职率？
如果不是，那么整体的人力资源管理，并没有在给企业目标的实现增添助力，就存在需要改变的问题。
2.离职率是人力资源管理的指向标。
企业都有战略、策略和目标，这些都恰恰需要人力资源的支撑。离职率在人力资源管理与企业战略目标的达成上，有着很好的对标意义。
比如，企业战略是在未来五年内，成为在通讯产品市场的NO.1。打败苹果、三星、华为、小米，都是要完成的一系列目标，企业需要提高产品力和创新力。
那么对于人力资源管理来讲，核心产品研发团队的稳定和不断优化就是管理的重点。
降低核心、创造性人才的离职率，提高那些创新能力较低、对产品开发不能做出卓越贡献的人员的离职率。就是要切实考虑的问题。
离职率的指向性对企业管理是非常快捷的一种反馈，基本所有的变更措施，都会在1-5个月内获得数据上的反馈。对进行各种人力资源管理策略的制订有很好的参考价值。
3.离职率是人力资源管理的调节工具。
离职率是结果，更是工具。
评价工具
离职率不能做为评价一个管理者是否合格的工作，但可以作为评价一个管理者是否能够预测组织管理目标达成、预测组织成员心理需求和发展趋势的评价工具。
也就是说：管理者预测到了离职的发生吗？
预见性和判断力对于重要的管理岗位，是一个不可或缺的核心竞争力。
测试工具
很多时候，人力资源想推行一些新政策、新方法、新手段。但又担心大规模实施带来一些不可预测的结果。那么，我们一般会在小范围内推行和测试。这个时候，离职率的变化，就会成为一个很好的测试工具。
在新的措施实施后，对离职率是否有影响？影响是正向还是负向的？都是测试新措施有效性的定量工具。而其中取得的正向数据，又可以作为进一步扩大措施推行的有效证明，并购获得更多人的支持。
管理工具
离职率这个说法，很多时候，对于管理者是一种心理暗示。这种心理暗示，具有强大的“锚定效应”。
所谓锚定效应，是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。
也就是说，基本上所有的管理者都认可离职率的存在。往往，即使在追求极限低的流动性的组织，结果往往也不会是流动率为0%。这是因为所有的人，都对离职率有一个自己预设的“锚定值”。
分析了很多管理者的行为，你就会发现这样有趣的现象：那些曾经在低离职率公司工作的管理者，他们现在管理的部门的流动率低于那些曾经在高离职率公司工作的管理者。
举例来说：若某个追求流动率尽可能低的公司平均的离职率是8%，那些曾经在0%-8%的公司工作过的管理者，所管理的部门往往低于这个数字。而那些在高离职率的公司工作过的管理者，即使已经在努力追求低离职率，其部门离职率的结果，也往往高于这个数字。
这是因为，虽然公司强调了：尽可能的追求极低的离职率。但是他们对于离职率的“锚定值”并不相同。对于那些在低流动率公司工作过的管理者，可能4%以上都不是他们能接受的结果，而对于另外一些人来说，可能16%都已经是不错的数字。
所以，当公司设定了一个离职率的目标，并希望达到的时候，要清清楚楚的告诉各级别的管理者，反复多次强调让他们加深印象，并将此写在绩效目标里。
结束语：
一个简简单单的离职率，其中竟然隐藏着这么多的秘密。用好离职率，对于在员工数量较大、样本差异较多的企业，尤其有很好的效果和价值。当然，最最困扰很多HR的，还是如何降低目前居高不下的离职率。明天，我们再来谈谈这个话题。
