项目复盘（1）项目导向：全生命周期研发流程

写在前面

今天是我入职2周年纪念日。过去这两年，也是我all in B端产品的2年。大大小小做了有20+项目，有多个千万级项目，也有几十万这样的人情世故项目。今天来复盘下，enjoy~

复盘框架

我是这么考虑的，从以下几个主题进行复盘：

1、全生命周期研发流程：从项目运作的角度，介绍项目全生命周期的迭代历程

2、项目全景地图：复盘在拿到一个项目时，如何快速拆解、推动、实施、落地

3、项目需求管理：B端项目需求管理非常重要，如何搞定这一块？

4、干系人管理：错综复杂的利益关系，作为项目经理如何权衡各方利益？

5、项目管理：项目建设过程中，项目经理如何轻松拿捏？

6、风险管理：面对未知、突发、不确定的项目风险，如何正确应对？

7、项目验收：项目验收的标准动作都有哪些？会写PPT很重要

8、项目复盘：不懂复盘，再努力也是白干一场。

可以看出，基本上涵盖了项目建设过程的方方面面。这是一个系列化的大工程，我努力写好！

今天就来说一说第一个主题：项目导向：项目全生命周期研发流程。

项目生命周期从管理上划分：启动、计划、执行和收尾四个阶段。适用于大部分项目。可能区别在于公司关注的重点不同各个阶段的颗粒度不同。

对于一个完整的B端项目来说，上述四个阶段又可以细分，如下：

1、启动

1）项目投标

2、计划

1）签订合同

2）项目立项

3、执行

1）方案设计

2）方案评审

3）研发实现

4）发布上线

5、收尾

1）阶段验收

2）项目终验

3）项目关闭

每个阶段的工作重心不同，因此不同阶段的主要活动、负责人、参与人、产出物都不尽相同。下面一个个展开来说。

1、投标阶段

这个阶段的主要参与人是方案经理。营销同事在获取到甲方项目招标信息时，会组织方案经理积极准备项目投标。以IPD铁三角为例，该阶段是由营销主导负责商务，方案经理负责技术方案。产品经理和技术负责人更多是从解决方案角度来评估项目的可行性及性价比。

该阶段需要对招标文件详细分析，属于项目的大前期阶段，能不能中标还是一回事。这个时候主要是评估项目的可行性，积极应标。

2、合同阶段

进入到合同阶段，就需要项目经理主导，包括建设范围、建设内容、需求收集、项目预算、风险评估、交付策略等一系列前期准备工作，可以紧锣密鼓的开整了。

一般情况这个时间还没组建正式的项目团队，项目经理这时候需要多沟通、多协调。

3、立项阶段

有句话是这么说的，一个好的立项是项目成功的一半。数据的真实性有待商榷，至少说明项目立项很重要，很关键。

在这个阶段需要处理好几件事情：

1）组建团队，完成关键角色任命和资源划分，把人先定下来

2）项目启动会。项目组同步项目内容和项目目标，尽可能做到信息同步。会上最好邀请大领导参加，一个是借势有利于后面资源协调沟通，另一个是增加成员间信心

3）制定项目整体交付计划、关键里程碑，这是后面项目推进、执行的指南针

4）确定管理章程，包括迭代模式、团队管理和风险管理、变更管理流程，比如晨会、周例会、工作汇报等

5）建立需求池。需求池需要是原始需求，后面动态维护更新，不至于开发过程中跑偏。这个时候可以考虑共享给客户，将客户当做团队一员

4、产品研发阶段

这个阶段没什么说的，就是常规那一套。作为项目经理，做好项目跟踪、风险监控、风险应对就行，并与客户保持信息同步。

需要注意需求管理，积极拥抱变化。

5、验收阶段

包括阶段性验收和终验。项目验收都有标准的交付配套表，按照来就行。

说句题外话，一个项目的成功与否，不应该祈祷是否能不能顺利通过验收，而是功夫在平时。这2年前前后后参加了不下于20个项目，其中有几个是千万级项目，有成功的，也有失败的。总结来看，关键点有2个：项目合同与基线版产品差异程度、项目管理。前者是工作量，尤其是为了拿下合同签订了很多模棱两可的内容，后者是项目推进，包括需求管理、产品质量、进度偏差等。

也许通过一些商务手段+临时抱佛脚侥幸通过项目验收，那也会给后期维护带来很大的隐患，很有可能就成了一锤子买卖。

6、项目关闭

项目验收通过后需要做好几个事情：

1）项目交接：不论是公有化部署还是私有化部署，都涉及到后期运维，需要明确运维方案，完成项目交接

2）项目复盘：萃取亮点 反思不足 沉淀经验。

3）资源释放：项目结束后项目资源及时释放掉，最好和项目复盘放在一块，整点仪式感

小结：

暂时想到的就这么多了，就这么着吧！话不多说，上图~

项目全生命周期

蜗牛丨2022.7.26