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如何从普通员工,走向高管

2017-04-19  本文已影响0人  西风5

职场中,每个人都会根据自己实际情况设定目标。无论是找寻成就感,还是实现自我价值,自我迭代成长,成为这个环节中必不可少的决定性因素。

当21世纪的新经济时代,全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变,构建适应动态商业环境的领导力发展体系,打造领导人才培养的流水线,成为企业基业长青的关键。

《领导梯队》这本书,被誉为“领导力开发的圣经”。

从领导力发展的六个阶段(“6P”)清楚的概括了,作为管理者,在个人成长的道路上,明白自我哪些地方不足,哪些是短板,应该怎样做?每个阶段需要具备怎样的能力与视野?实现从管理自己到管理他人的升级。

作者:

拉姆·查兰(Ram Charan)

斯蒂芬·德罗特(Stephen Drotter)

詹姆斯·诺埃尔(James Noel)

拉姆·查兰:拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位,获得贝克学者奖(Baker Scholar)。是在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问,同时也是畅销书作者和杰出的教授。

斯蒂芬·德罗特尔:是德罗特尔人力资源公司的首席执行官,该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。

詹姆斯·诺埃尔:是一位独立咨询师和领导力教练。

不得不说,三位领导力开发的大师,持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。

这是一本解决困扰各级领导者的非常实用的书,通过阅读本书,使得管理者,在不同的阶段,角色和岗位职责变得清晰起来。

首先要十分明确的是:领导者的每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型:

1)领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;

2)时间管理——重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;

3)工作理念——更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点。


领导梯队模型:领导力发展的六个阶段。

每家公司都有自己的特性,可能在发展过程中,有一个或者多个阶段与众不同。但是,你总是能够找到一个与之相匹配的阶段。相信,领导梯队模型会帮助你适应公司的实际情况。

第一阶段:从管理自我到管理他人

假如,你是从初级新员工做起,在工作过程中,能够出色的完成工作计划、进度管理、工作内容、工作质量及可靠性。那么,你将被提升为一线经理。

从过去的自我管理,从此跃升为开始管理他人的世界。

在领导力发展的第一阶段,应该学习的技能包括,工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

这个阶段的最大挑战就是工作理念的转变。必须学会如何管理他人的时间,从自己做事转变为带队伍做事。

具体来说,必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而且必须把通过他人完成任务作为自己取得成绩的关键。

第二阶段:从管理他人到管理经理人员

与第一阶段最大的不同是,第二阶段是纯粹的管理工作。必须掌握的关键技能包括,选拔人才担任一线经理,分配管理工作,评估下属经理以及教练辅导。

这时候,要明白管理工作大于个人贡献,同时要学会超越部门的利益考虑全局性的战略问题,并积极的予以支持。比如总监职位就是这样的一个角色。

一般情况下第二阶段很容易被忽视,尤其是没有庞大的业务分层的小公司。

第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门

如果说第二阶段是职位是总监,那么第三阶段的职位是事业部副总,同时管理几个相关部门。

因此这个阶段所必须拥有能力是:沟通技巧。此外还必须管理与自身专业以外的工作,意味着必须懂得专业之外的工作,而且,学会评估它的价值。

事业部是多部门管理,因此,全局意识必须有,能够兼顾多个部门的需求和利益。

这个阶段需要学习两项新技能:一方面是与其他部门团结协作;另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源。与此同时,不仅制定所属部门的规划,需擅长统筹整个事业部门的战略规划。

学会授权下属经理。

第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理

这是职业的一个巨大的跨越。这个阶段管理者需清楚的知道自己的管理工作与市场之间的关系。

必须改变先前的思考方式,从赢利和长远发展的角度进行评估。更具有挑战的是,如何兼顾长远目标与近期目标,取得恰当的平衡。比如:完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标,同时兼顾未来3~5年目标的实现。

他不需要每天做具体的工作,而更应该把时间用于分析和反思。

学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。

第五阶段:从事业部经理到集团高管

该阶段的管理者一般职位是集团副总裁,与事业部总经理的区别在于,从管理好一项业务到管理多项业务的转变。

要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。

第一项技能,集团高管必须删除评估资金调拨和人员配置战略规划。包括学会正确提问,有效分析数据以及从公司角度理解战略。

第二项技能,培养事业部总经理。提升自我的教练辅导能力。

第三项技能,评估业务投资组合。

第四项技能,必须精于评估自己的核心能力。

这个阶段如果没有开放、善于学习的思维,就会受到限制。有些小公司是没有这个阶段的,一般情况下,首席执行官承担了公司的全部管理职责。

第六阶段:从集团高管到首席执行官

领导力发展的第六阶段,转变更多的是经营理念而不是管理技巧。

作为组织的最高领导,CEO必须是具有远大抱负的思想者,同时善于建立公司的运营机制,推动公司实现每个季度的业绩目标,并确保公司长期战略目标的实现。

学会权衡取舍,是首席执行官的日常功课。必须学会“抓大放小”,聚焦于公司的全局性事物。

最后首席执行官必须团结一批业绩出众、怀有雄心的领导人才,重用提拔他们。通过各种沟通方式激励全体员工,是首席执行官的重要职责之一。

小公司与大集团不同,领导梯队模型中每个阶段,不一定适用每一个公司。但在业务发展过程中,可以起到一定的参考价值,找到相对应的阶段。

领导力在不同的阶段所需的能力不同,让我们学习思考,意识到自己处于哪个阶段。如果想要在职场上有更高的目标,更好的发展,哪些方面需要学习补足,提升自身的能力,书中给出了参考性的建议。

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