杰克.韦尔奇，“真实”的管理大师！

“诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括这样的品质，如’学习知识的无穷欲望’和表达’勇敢的主张’。我也加入了自己的一些希望，如’对任何详细复杂的事情能应对自如’ 以及 ’有胆量和耐心去做高风险的事情’！ ”

杰克.韦尔奇用这样的标准去挑选自己的继任者，虽然他自己承认这很难，但实际上他自己确实做到了。除了以上特质，我还想补充一点，“他真正能够做他自己”，其实，也正是这关键的一点，让他在最后时刻选择了@杰夫.伊梅尔特。

读《杰克.韦尔奇自传》，受益良多！

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《杰克.韦尔奇自传》经典摘录

序言P3，接任雷吉职位的竞争非常残酷，因为整个过程都被浓重的政治导向和个体的自我膨胀所复杂化，我自然也不例外。

序言P5，企图扮演某个我永远都不可能成为的人，对于我来说简直就是一场灾难。

序言P6，我理想中的公司能否做到“让每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物，即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远、前进多快”。

序言P7，我遵循对我行之有效的一些基本理念，诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。

序言P7，任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的，我就是一个活生生的例子。

P4，（母亲）她对朋友非常热情慷慨……，她会恨任何一个辜负了她信任的人。我继承了母亲的性格特点。

P4，我的很多管理理念都可以从我母亲身上找到原型，譬如……，通过竞争去获得成功，面对现实，利用欲擒故纵的方式来激励别人，确定苛刻的目标，严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。

P5，自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。……，帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。他来自为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情，即在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。

P19，许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程。……，对于大多数商业问题来说也是如此。很少会有非黑即白的解答，而这个思维过程帮助你接近中间的灰色地带。而且在更多的情况下，商业岁对嗅觉、感觉和触觉的要求和数字一样重要，有时甚至重于数字。如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个世界。

P22，其实老板们在提问题之前，脑海中早已经有了自己的答案，他们只想得到再次确认而已。为了显得与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。

P27，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以催生真正的明星，而这些明星可以创建伟大的事业。……，成功的团队来自区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。

P27，每个人都一定认为自己对比赛有一份功劳，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。

P28，当人们犯错的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时最需要的是鼓励和自信心的建立，而且首要的工作就是恢复自信心。

P30，顺利的时候，他们一般都会做的很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖，而且并不是第一次时，自我怀疑的心理就开始满满地侵蚀他们了。于是他们开始对所有的事情都没了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。……，我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。

P32，这种树立反面教材的做法并不是在每个人身上都能凑效，你可以这样对待你最好的员工，前提是他们知道自己是最好的。

P32，支持富有雄心的员工最好办法就是分散有潜力的小项目，赋予每一个员工积极地角色和足够资源，然后将这些小项目再整合成一个大的业务。

P37，每一次提升、每一次分红以及每一次加薪都是庆祝的原因。

P38，当你自以为是个大人物的时候，就会发生一些事情，让你清醒过来。

P39，我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情地抛弃它。

P45，我从不隐藏自己的思想或感情。在业务讨论中，我非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一些别人认为难以接受的话。

P46，傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去，只有适者才能获得加薪和分红，就像我今天这样。

P46，如果说我知道有将这种事情（解聘某些人）变得容易的方法的话，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会改进。

P51，公司给了我许多令人难以置信的机会，使我拥有了很多处理不同事物的丰富经验。更为重要的是，公司允许我以自己的方式行事。

P60，我又一次看到了像一家小公司一样运作的好处。论证一个项目的可行性，投入大量的研发力量，并给他们足够多的资金，这就是成功的最好公式。

P69，在商场上，没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、任何一个层面发生，而且比我们所能想象的到的发生得更频繁。……，我经过这段经历之后还能幸存下来，只是因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。

P78，考克斯实际上已经决心不再卖给我们了，而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。

P79，后来，我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的勇气。

P87，我用一段简短的语言总结了我对领导艺术的看法：“同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。”

P96，我很清楚，即使是对GE这样日益庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。……，我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义积弊。

P106，有太多的管理人员把他们对职位仅仅看着是公司对他们所提供服务的酬劳，是自己人生事业的顶点，而不是把它看作一个全新的机遇。他们有一种观点，认为客户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是客户的“幸运”。……，这一切都掩盖了缺乏活力、激情和进步缓慢的毛病。

P109，为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取行动。

P129，任何一家公司，如果认为他可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。

P132，对于20世纪89年代早期的这些抱怨，我的回答是，一家企业实际上你就应该是一系列的悖论。1.花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。2.支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。3. 管理长期，却“吃掉”短期。4. 实现“软”价值，就需要“硬”措施。思考这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把他们落实到行动中去。

P135，只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。

P137，裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就该被辞退；反之如果他“不能裁员”，那他也应该被炒鱿鱼。

P138，回到家时，我显然有点儿意志消沉（中子弹杰克的报道），但不管压力有多大，卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束时，她都要说：“杰克，这是你认为对每一个人都正确的事情，你一定要做下去。”

P140，事实上，我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、严厉，富有挑战性。

P144，口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是转略和其它事情。

P152，把一群人着急在桌子旁，不管职位高低，大家一起就某个困难问题进行争论，把问题的每一方面——出自每一个人的头脑，都仔细地加以考虑，但不着急做出结论。

P154，企业的出售方继续参加对这家企业的成功有着很重要的作用，一般在这种情况下我总要在谈判桌上做些友好的表示。

P158，简聪明、坚定、风趣，比我小17岁。她不爱浮夸，对任何事情都实事求是。

P170，没有人能确认自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。

P171，GE的4E领导能力：充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决的回答和处理；最后一点，能坚持不懈地（execute）他们的承诺。

P172，C类员工指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击，而不是激励；是使别人的目标落空，而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置道其他地方去。

P173，活力曲线需要激励制度来支持——调整工资、分发股票期权，以及增加更多的职务晋升机会A类员工得到的奖励应当是B类员工的两三倍。B类员工公司每年也要确保他们对贡献，并提高其工资。至于C类员工，则什么奖励也得不到。

P175，我们的活力曲线之所以能有效发挥作业，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层面上进行坦率的沟通和反馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

P176，他正面临成为C类员工的风险，如果一个人心胸不开阔，不能考虑别人的意见，则会成为坏事的人。

P181，很多外面的人士问我：“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化融合的那么好？”我对这个问题的回答永远都一样：尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。

P187，卓越、质量、企业家精神、所有权、直面现实，以及“数一数二”，这些主题排山倒海般地压向这些学员，压得他们一个劲地忧虑自己是否还能在GE继续干下去。

P190，克罗顿维尔现在成了一个活力中心为思想的有效交流提供源源不断的动力。归根结底，教学是我为企业发展力图做好的事情之一。

P202，我早就体会到，对于任何伟大的设想，你都必须不停地督促、督促、再督促，直到让“每一根针都动起来”。

P215，群策群力、无边界（打破界限）、特劳特矩阵

P215，来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。

P217，经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程，这个体系要用不断地产生和重复强调那些好的理念。

P224，最为董事长有很多好处。我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对此做我称之为“深潜”的运动。……，我总是跟着感觉走，感觉告诉我要介入的每一件事情——从X射线管的质量到优质工业金刚石，我都介入。……，除了我董事长的头衔，我认为我之所以能够“顺路地完成深潜，是因为员工们相信我是在全力帮助他们。

P249，基德公司对经历使我永生难忘。公司文化很重要，的确很重要。……，出于同样的文化差异的原因，我放弃了看上去不错的战略投资项目——并购硅谷高科技公司对机会。我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观念的意义太重大了。

P249，自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负占了上风，给我上了一堂终身难忘的课。

P253，我热衷于将原则和从制造业所产生的现金流与金融创新结合起来，发展壮大公司。当然我们需要合适的人来使之付诸实现。

P254，我确认机会是无限的，我们需要做的不过是领导公司往前走。好的人才和充足的资金投入就能产生巨额利润。

P258，我们的经理都知道如何经营企业。如果某项交易难产了，我们很少简单处理。我们痛恨注销坏账，相反，我们会接手自己经营。我们拥有经营能力，可以经营不良资产。

P271，GE金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范，让创造性人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种做法的确凑效了。

P299，只有诚实、正直且为正确之事斗争的有实力的公司，才能跟政府较量得起。幸运的是，我们既正直，又拥有那种实力。

P303，如果我在GE极力宣讲过什么的话，那就是诚信。这是我们的最高价值，具有至高无上的重要性。

P305，我希望经历们清楚，如果在他们管理范围内出现了违反诚信原则的事情，那么他们就要为此负责，因为不重视诚实正直原则而导致“当官的被枪毙”，这在GE是一件大事。……，卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。

P307，我们并不完美，谁都不完美，但我们总是在努力做到最好。

P317，没有什么比公司对诚信更重要的了，这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神，还意味着要做正确的事情，并为你认为是正确的事情而奋斗。

P322，在20世纪90年代，我们主要追寻的是四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。

P322，每一种理念都来自某个小小的想法，而一旦进入了系统运作，这种想法就像种子一般获得了成长的机会。

P323，每一个企业的领导人都必须是吹鼓手谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。他们必须确保我们投入了最佳选手来负责每一种理念。……，理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。

P327，我一直认为所谓全球化公司是不存在的，公司无法全球化，公司的业务则可以。

P333，印度的真正优势体现在人民的聪明才智和高涨的热情上。

P361，通过将我们的内部测量（6 sigma、方差）与我们的客户需求并轨，我们赢得了更密切的客户关系和更多的客户信任

P371，永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供应商之间。这种关系需要很长的时间才能建立，具有很高的价值，是永远不能失去的。

P373，我们得到的教训是，如果你不能将荧屏变成钱，无论是直接的商品还是间接的更优质服务，那么当初就不应该建立它。

P404，做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种有利或不利的情形下，他都支持我做的一切。

P404，我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。

P406，整个企业的工作是从最上层的领导开始的。

P407，人为先，策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一个新战略更重要。

P407，官僚作风往往令人窒息，非正式的管理方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的氛围氛围更有利于竞争，而过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪缤智更不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用，并且让每个人都知道他们所起到作用。

P408，傲岸自大是致命的，充满野心也是一样。自信与自大有明显的区别。拥有适度的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何发现这种人才呢？找出那些自我感觉良好的人，那些不怕展示自己的人。

P408，千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。

P408，如果有一种品质是成功者所共有的，那就是他们比其他人更在意。

P408，拓展就是使超出你想象的可能变成现实。

P410，你的任务是让你的小组与欢乐相伴，当然，他们努力创造效益。

P411，区别对待造就强大的企业。区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样

P412，随时做出评价，我要让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。

P412，所以说，从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的，反对者必须尽快离开。

P413，商界的成功并不是通过浮夸的预测得来的，而是在变化发生时能够迅速做出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。

P415，千万别对对手掉以轻心。

P415，总部大楼内不可能制造或出售什么产品，扎根基层才是了解实情的最有效途径。

P415，市场是不成熟的，但有时思想是成熟的。我们之所以宗教狂热般追求“数一数二”“修复”“销售”或者“退出”策略，是因为没有什么东西比这个更真实、更成熟了。

P416，每当我有了一个我希望贯彻或传达到公司里去的主意或信息，我都是怎么说也说不够。……，我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的，但对我来说却非常凑效。

P417，知道并且面对我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。

P419，知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。……，这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让别人去干。在这里，一致性并非必须贯彻的。有些时候为了工作能尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。

P422，我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做到不够快而感到非常遗憾。

P422，在一个大公司里，小的东西容易迷失。当业务和公司发展起来的时，他们的规模会成为阻力，而不是动力。大规模的缺点——交流不畅、多层次性以及缺乏规范性，所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生了副作用。小公司的优点——灵活、高速以及交流的便捷，在大公司里往往会失去。……，我们有很多将大宗业务分割成相对独立的小项目的成功案例。……，讲业务分割开以后，会使大家的精神状态更好、更有活力，并有合适的资源作为支持。

P435，（理想的CEO）应具备的技能和特性：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括这样的品质，如“学习知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一些希望，如“对任何详细复杂的事情能应对自如”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。

P449，我觉得杰夫同时拥有智慧和协调的能力，浓缩了各种优秀的个性，这一点对于我来说是很重要的——他真正能够做他自己。尽管竞争激烈，但我认为他就是最佳的人选。

P458，我们在斗争中不断调整策略，并为此受到指责。这里没有温和的革命。

P461，如果你想成为同行中的佼佼者，其道路是相当艰难的。因为要做到这一点，需要自信、勇气和顽强的意志，当你的决策受到某些人的抵触时，要顶住压力。