机缘巧合，在同事的推荐下借阅了这本书，书很薄而且是彩印版（印刷太漂亮的书可能是对内容的吸引力没自信），第一眼会怀疑又是一本水分太多的书。阅读完之后，倒觉得有惊喜，全书讲了三个项目案例，每个案例中都有我喜欢的点，尤其对第一个案例印象深刻，作者讲得也最详实。

腾讯手游大起底

第一个案例是“天天系列”微信手游的开发过程，侧重于在团队管理和变革中，作为领导者的决断力。第二个案例是《摩登城市》游戏的成功转型，侧重于一些项目管理和协作效率上的经验。第三个案例是QQ秀和QQ会员的成功之路，侧重于在如何成功打造出一款会员产品。

开发“天天系列”游戏是腾讯战略级的新项目，背负使命要在微信和QQ平台上打响移动游戏第一枪，从立项开始，就是要开发出世界级品质的产品。事实上，天天爱消除、天天连萌、天天酷跑等游戏都非常成功。总结的经验包括：

（一）组织和人员管理

1）选对人才能作对事。杰克韦尔奇曾指出“所谓战略，就是选择最合适的人并给他100%的授权和信任。”任宇昕把姚晓光（产品高手）被任命为项目总负责人，王晓明（管理高手）是管理顾问。

2）不要认为高品质的产品是牛人们轻易得来的。牛人之所以能做出高品质，是因为他们愿意为一个设计、一段配乐做十几次，甚至几十次尝试。

3）不好的团队现象：①不能有小集体；②业务能力不强的人不要过早做管理；③层级多了容易官僚化；

4）跨部门协作中，只有考虑别人，别人才会考虑你；只有帮助别人，别人才会帮助你。关键是谁先迈出第一步，优秀的团队自然要做到积极主动，先迈出第一步。

解决协作过程中可能出现的问题，四条基本原则

1.主动推动，采取以我为主的方式去推动，尽量多的承担责任

2.勇于吃亏，不该自己干的活也愿意干

3.不急不躁，跨部门协作会遇到很多突发问题，棘手问题，少抱怨，多想解决办法

4.换位思考，站在合作伙伴的角度去思考问题，注重长期价值，要有服务心态。

5）成功=战略x团队。成功最关键的是两件事：第一是要制定战略，产品战略必须非常清晰靠谱；第二是要有一个非常好的团队，有创业精神的团队。姚晓光制定了短期、中期、长期的产品战略。并且要求团队在晚上12点前不回家，在互联网行业，打造一个成功的产品想靠战略和运气还不够，必须要有一批拼命工作的人，多问问自己是否足够努力，团队是否足够努力。就连微信团队在项目前几个月都几乎人人12点后回家。

6）团队建设，包括愿景、使命、团队文化、策略、工作方法、产品观。拥有统一的目标和思想，每个人才能力往一处使。

7）要改变一个员工或一个团队，需要向改变他所处的环境。例如把他调离原先的负面环境。

8）当需要对一个组织的管理方式、文化和工作方法等作出改进，但阻力又比较大时，最适合的方法是“领航员项目（Pilot Project）”，即选择有改进意愿且经验比较丰富的leader组成团队，使用更科学、效率更高的方法，已更高的要求开发出高品质的产品，从而激发团队的自主性，增强团队信心。与“鲶鱼效应”道理相似。

9）团队要有梯度，建立起人才梯队制度。从助理、普通、资深、骨干、专家、首席，层层带动，层层培育。一定要有1~2个足够优秀的、经验丰富的带头人，三个臭皮匠也低不了一个诸葛亮。

10）能专注到一线的领导才是好领导。领导者最重要的特质之一就是率先垂范，成为团队效仿的榜样。领导者不关心的事儿，员工更不会关心。想让团队成员关注什么，领导者自己就要第一个关注。

11）产品中心负责人与专业通道负责人的组织架构。每个产品中心下面有多个项目，中心负责人对旗下的项目100%负责，自主制定计划并做出承诺，承担100%的责任。

组织架构

产品中心负责人与专业通道负责人的职责设定

产品中心负责人

》协助总经理制定工作室发展战略，制定产品方向。

》管理产品和研发，保障产品成功。

》管理和考核中心的所有成员，保障团队的能力符合项目要求。

专业通道负责人

》协助总经理提升各通道的专业能力，提升团队能力和效率。

》确保产品在各专业领域的品质符合总经理的期望。

》确保本专业有足够的人员和能力供产品中心负责人使用。

》负责本专业通道的人员招聘、培育和人才梯队建设。

12）如果团队领导者不去给团队施加压力，他们根本不知道自己有多少能量。团队领导者要强势推动团队去做到他希望团队达到的状态，尤其是对于一个有待转型的团队来说。让团队成员去发现，他们的能量远超乎他们的想象。

13）如何改变团队成员的错误意识和行为？有两种方式：一是领导者推动改版，二是让用户告诉他们什么是对的，让用户去影响他们。

（二）产品管理

1）日稳定版本。日稳定版本的定义是：没有严重BUG，允许有不完善的功能或者小BUG，产品所有的基本流程都可以走通，不会妨碍团队体验任何功能。要求强制团队养成“对自己的工作100%承担责任”的习惯，从而实现持续快速验证，问题早发现早解决。

2）用户测试的重要性，团队成员自己的偏好和判断，往往都是错的。产品经理切记：你的想法最多只是创意，用户需求才能真正诞生创新。做不了概念型创新者（天才型），就做试验型创新者。

3）让产品大放异彩的是细节。产品经理要有极致精神，对高要求死磕。

4）要耐心、认真地对竞争产品进行100%的反策划，而不单单的是产品有什么功能，更重要的是这些功能背后的设计理念、设计目的和运营效果。不要老说“XX产品也就这样那样的。”

5）像“蘑菇”一样思考。如果不理解用户怪异行为背后的原因，那就潜入他们，扎根到“蘑菇群”里。

6）总体来说，打造精品有三个方面：一是用户的角度，扎根“蘑菇群”，潜入用户了解他们的真实需求；二是极致的产品精神；三是团队变通的执行力。这三个方面是实践层的内容，下方则是战略层。

精品是如何打造的

垂死项目复活记

在《摩登城市》这个项目经验中，最值得借鉴的是关于故事墙和敏捷开发的部分。

1）故事墙。为什么团队成员都觉得自己很努力，但为何团队就是快不起来。原因是由于团队信息不透明导致团队成员能力调度与时间调配混乱，项目进展的瓶颈始终潜伏在大家的视野之外。解决方案是：建立故事墙，推行站立式会议。

故事墙分为“Ready（计划）--Play（开发）--Test（测试）--Done（完成）”四栏，不同的纸片代表不同的任务种类，黄色代表功能需求，蓝色代表技术任务，红色代表Bug，纸片内容含任务、执行人、工作量和计划完成时间等信息。任务的优先级程度根据纸片自上而下的位置而定，在上的优先级高。

通过引入故事墙，将项目信息完全透明和可视化，团队成员每天经过就可以很清楚地看到整个项目的进度，每个任务要实现的功能，以及项目的瓶颈和问题。

在故事墙的基础上，每天早上推行站立会式会议，大家围着故事墙讨论项目进展，沟通相互之间的信息和困惑，会议长度控制在5分钟左右。

故事墙

2）每个岗位的人都要做测试。开发人员要测试，同时产品策划人员、交互视觉设计人员都要测试，最后，测试人员进行需求级别测试。从一个测试环节变为四个测试环节。

3）面对面沟通，能不用QQ和邮件的就不用，先面对面沟通。

4）敏捷开发。敏捷是基于Srum、极限编程和精益理论的最佳软件工程实践的集合。这些实践包括：迭代开发、测试（用户试验）驱动开发、持续集成、重构、结对编程、用户故事和看板、自动化测试、有效的反馈、站立会议、敏捷回顾和成果展示。传统开发方式以预测性为原则，文档驱动，已流程管理、优化流程为主要策略；敏捷方法以适应性为原则，可工作的软件驱动，面对面的交流为主要策略。

“十元店”的大生意

这个案例讲的是从QQ秀到QQ会员业务的转型，以及对会员产品的深度运营。QQ秀在火爆之后遇到了瓶颈期，营收难再有大的突破，当时不到5%的虚拟物品支撑了60%的营收。面对如何转型的问题，一种观点认为要继续进一步丰富QQ秀产品，另一种观点认为QQ业务要重新定位，寻求转型。最终，能成功从“按条销售”到“包月付费”转型，从业务逻辑上，是要实现从运营“物品”到运营“人群”的转变，这将赢得更大的市场空间，创造了足够大的针对会员用户的运营空间。从数据上，团队通过数据分析预测，判断了原付费低于10原的用户只要有15%愿意支持包月业务，就能实现盈亏平衡，风险不大。

在会员运营上，有些原则&经验：

1）特权面前，人人平等。

2）设计会员特权的基本原则：满足用户的基本需求；能给予未来预期；增加流失成本。

3）会员体系的根本特征在于营造差别，身份+价值。不同等级的特权要能让用户感受得到明显的差别，进而催生持续攀升的动力。

4）会员的升级成本是非线性的，加速递增的。

5）尽可能在各种场合提醒用户自己的会员等级、成长速度、以及将要达到的目标。

6）必须要公平。最重要的原则：绝不能洞穿等级体系。即不能因任何原因让某些用户通过某些渠道跳跃式成长，一定要做到在等级升级面前人人平等。

7）差异化运营。针对现有会员，力推活跃和挽留；针对准会员，围绕特权教育和拉新激励；对普通用户，做推广试用，定向营销。

8）划分会员生命周期。以QQ会员为例，非会员、开通前、开通后、服务区间、到期前、到期后和流失用户。

9）推出年费会员，延迟用户的付费时间，增强了粘性，消除了每年12次流失的可能。