互联网时事评价集(保持更新)

2020-01-06  本文已影响0人  lcl__

2019.12.10 用户增长有感

一年前觉得Growth Hacker是一个很cool的名词。一转眼我也算一个非正规军了。不知道能坚持做这个岗位几年,成年后的人生,都是无数次的想放弃再不断坚持,没准哪天就突然想停一下了。记录一下最近对增长有一些感悟(参考资料与结合生活):

1.北极星指标和业绩KPI直接决定了团队核心驱动力的方向。

2.增长这件事从长远来看长依赖于产品与服务。产品决定了潜在边界,增长最大化实现增长边界。

3.不同的产品,核心增长驱动力不一样。例如电商类的产品、物流很重要,内容类的产品内容很重要,教育类的产品课程内容很重要。像第二个观点一样讲的一样,很多要点增长团队无法影响,但是对增长却至关重要。

4.拿观点3继续来讲,增长似乎可以被认定为一个中台角色,与所有业务合作,发现不同业务的核心驱动力,再利用增长的工具、和方法实现现阶段的产品规模、效率最大化。也是这个工种的特性决定了,做增长的人需要有足够宽阔的视野,有较强的通用能力,本质上可以通行的分析、解决方案。作为一个打工仔,多关注公司的战略发展,提高自己的存在感(裁员已成不可阻挡的趋势),最直接的方法就是和核心业务建立不可割舍的关系。

5.还是要再强调一下,北极星指标和业绩KPI直接决定了我们这些打工仔们的人力资源是否能被充分利用,大脑是否能被充分开发。

6.拿视频内容举例,内容的质量与数量一定是重要指标。但任何App,都离不开活跃、留存等指标,所以再重要的“内容与质量”在平台角度来看也是实现关键指标的过程指标,所以对内容团队同样需要加入活跃、留存等KPI考核。

7.说到这里,谈谈在公司最近遇到的几个问题。(1) 错把工具的使用情况当作核心指标。产品的核心一定是用户(关于这点的确认,我也是经历了很久 豁然开朗->怀疑->豁然开朗->怀疑…的循环),立项前的分析,重点应该focus用户在不同生命周期的核心诉求,例如一个新用户如何在规定时限内实现关键行为的激发,统筹平台的内容资源、触达资源等一系列工具共同实现这个目标。领导常脱离用户的特性、反馈考核工具使用情况,我觉得十分片面。 (2) 目前的项目进展进入了瓶劲期。第一部分原因我觉得是团队对核心目标的不明确,导致很长一段时间我们都没有正反馈的激励,脱离了凝聚力和科学的工作方法,所有的工作时间和高中上晚自习没有太大区别;另一部分原因是公司层面战略开始慢慢调整,所有资源倾入了新的方向,作为一名增长小小白,我比较幸运的意识到,任何一种资源都可以是万金油。嗯,我能感觉到新的方向在召唤我,用了一些手段争取到了春节活动、与新方向的总监达成了初步合作。

8.再谈一些其他,我工作后才意识到,仅仅靠数据驱动完成决策并不见得专业(没有工作的应届生真的很没有安全感,容易看到什么都奉为真理。)。每一个互联网人应该明白,数据是工具,不是数据来支配人,是人来使用数据。一旦陷入唯数据至上的境地中,如果设置目标的人足够聪明还好,但如果不是,很可能大段的精力都在做即时满足的事。

9.增长唯快制胜。我感恩的是,过去的经历向我身体中注入一股驱动力,让我在某个晚上可以配置 N 组失败的实验。新的一年,要珍惜身上的羽毛,保持勇气和「不合适」做抗争。过去如果靠无意识的滋取环境养分,未来就是靠有意识的争取。

10.追风口不是坏事。但是如果在追风口的快节奏迷失了自己,也不见得是多好的事情。这个时代,大多数人都想出头,我不好意思说自己不想出头,我只是觉得认识和感知自己也是权重极高的一件事。引用今年早些写的一段话「我的底层架构(决策系统被训练的次数还远远不够)不是那么的坚固,很快的去做一些事情,只会让我在完美和完成之间无限纠结。假如有一天我被训练的韧性十足,我应该会选择节奏之快的事物,越快意味着机会越多,我越稳我比别人收益(机会数*机会利用率)就会更多。
关于快和慢的概念,我还是要解释一下。不能从表面上去理解,是哪个指标的快慢,而像是一个安全的环境,让你敢于沉下心思[try to know your game]。」

11.最近对某个产品的增长模式有WOW瞬间的:木北、招行信用卡。

12.大家都是接触互联网增长没几年,除非有一天互联网行业出了编制。如果对这个人无法做到 80% 的确信,我都选择多相信自己。

13.以上都是偏中长期的思考,如果想要全部落实,必然有一段很长很痛苦的路要经历。对于当前阶段的我来讲,我也不能说想清楚了多少。且建议如果个性对于你而言权重并不高,没必要参考这些观点。

14.人与人之间的沟通,人与事之间的联系,大多时候都是在找「最大公约数」罢了。

2019.12.5 读《定位》有感

激烈的情绪过后,迎来短暂的平静。

于是对自己展开了灵魂发问:

1.在信息爆炸的当下,当你想完成对某个群体心智的抢夺时,你应该怎么做?——极致的定位 稳定的产品 快速的运营效率。

2.一个新媒体的崛起,首先冒头往往是依靠娱乐信息的内容品类。而新媒体的出现对旧媒体有着改造驱动,新闻、纪实、访谈成为旧媒体的主流内容品类。

3.任何一个组织或者业务的崛起,都伴随着大量文档的沉淀(这里的文档可以理解成表达的一种形式,用文档举例是因为它稳定、系统逻辑性更强)。从这个角度来讲,文档数量和质量甚至都可以作为业务发展的考核指标了。

4.在做广告时,自尊与骄傲都会导致毁灭,狂傲自大者必将一败涂地。

读书对我来说就像炼狱,是一种与来自于大脑深处的小聪明对抗的痛苦。即时满足就是人的天性,克制清醒反人类,是一种瘾的同时可带来极具个性的形象。

2019.11.25 写完才想起POP-MART这个品牌的崛起

来北京之前,看到关于乐高的新闻关键词是“销售额下跌”“起死回生”,因为我也没实体接触过乐高的产品,对这个品牌的印象是「渐渐变成过去式」。

来了北京之后,反差式的发现,乐高是一线成年人的标配。

嗯...这个反差让我想到...

未来十年内,二三线城市高速发展,人们的焦虑加速上升时,乐高渗透入二三线城市的机会还是蛮高的。

2019.11.6 滴滴顺风车上线官宣

滴滴去年All in安全战略、唯二盈利且规模过关的顺风车下线一年,尤其在这一年上市、外部竞争压力都挺大的情况下,是算挺有诚意的。

互联网行业就是这样,C端用户心智未完全成熟前,必须得快,争分夺秒,导致资源往往不够用在其他方面。

晚上刷微博前,从商业角度,说实话挺理解滴滴的为难……刚才看好多关注的博主都在骂得时候突然想起个事。

在滴滴的时候经常能听到 PR报备 这一说。意思就是业务需要面向公众发言时,需要经过公关品牌角度的审核,规避风险。

然而今天这个策略做的真是……让人怀疑蹲厕所门背后那些PR制度到底有没有被执行。大众关于顺风车的口碑近来感觉已经基本正向了,瞬间又有争议了。

不知道团队有没有考虑过这层。如果考虑过,倒很好奇项目负责人是怎么想的。(好像没考虑,柳青已经发文道歉了,嗯,也有可能是策略。算了,我停止无限怀疑了。)

这时,再说说同样在O2O做的很厉害美团(美团滴滴互相跳槽的人不要太多,业务模式相通)。

大众方面,基本是好评,美团减轻了C端的决策成本不说,还能省到钱。但这不代表没人骂美团,平台二选一、抽佣比例问题可以让B端骂得热火朝天。商家相对于消费者量级小的多,因此美团的舆论压力要小的多。

为什么美团和滴滴有这么大的公众印象差异。

把司机比作滴滴的B端,会发现滴滴真的很缺B,各种排队问题,平台拉一个新司机的成本已经到了好几百,为了保司机收入,滴滴补贴策略上也下了很多功夫,这种情况下平台把主要精力都投在司机上也正常,但也就造成了司机准入门槛低的情况。

因此每次我看到滴滴在争议中偏向乘客的时候,就会为他捏把汗。而且高德做的打车业务今年起的太快了,感觉滴滴压力好大…

而美团,商家太多,就成了弱势群体。商家关注平台的核心原因是在于客流量,这个平台有了足够的用户,商家也就不得不被平台宰了。

还有另一些原因,例如司机已经是存量竞争,商家还不到存量的地步(供应关系每个大区的情况也会有所不一样);大家对滴滴的影响往往是直营而非平台,但对美团的认知就是平台,司机的问题就是滴滴的问题。这点有好有坏,例如滴滴对B端的供应更有掌控权,做策略更方便。

这一年下来却是能看出,出事前滴滴就像个稚嫩的孩子,对安全是没有敬畏心的。我相信高管确实因为这个事在信念上成长了不少。

再从另一个角度,来谈谈大众和滴滴的矛盾。这好像之前在滴滴做事,B端只关心司机收入,C端只关心流水,如果没有一个部门把BC供给两端一起看,就会越来越割裂。类比一下,消费者就好像滴滴里做乘客的,滴滴就好像是滴滴里做司机的,两者的目标都没有问题,消费者权益和企业盈利,但就是处于极端对立的两端,怎么调和,还是看后续吧…最后希望滴滴越来越好~

上一篇下一篇

猜你喜欢

热点阅读