为何企业取消工龄工资、双薪、年终奖，员工更开心，老板更乐意？

导读：

很多企业都在实施以“工龄工资、双薪、年终奖、年薪、干股分红、虚拟股份”为中心的薪酬模式，这些方法沿用多年，却很少有人反省它们存在的问题，有没有更好的解决方案！

关于工龄工资

某企业一直都在给员工发放工龄工资。每服务一年为100元，10年封顶。该企业员工比较稳定，大多数都在5-10年左右的工龄。人均月工龄工资为600元，而员工每月平均工资仅为5000元，工龄工资占比达到12%。全年下来，工龄工资的总额达到150余万元。

如果取消沿用多年的工龄工资，将这150万元用来做激励性更强的薪酬设计，结果会如何？

工龄工资，推高了人力成本，并没有带来实质性的激励价值。

取消工龄工资，不是为了减少老员工的福利或薪酬水平，而是为了盘活老员工，给予他们更多的激励和更高的收入。但肯定不能使用这种简单粗糙却毫无激励性的薪酬方法。

关于双薪、年终奖

有一家高科技企业在光景好的时候，年底给员工发的双薪、年终奖达到10多倍，大家都说公司福利好、奖励高、老板格局大。

可是这几年不知道是市场不好还是员工努力用心程度不够，业绩连年下滑，从去年开始拖欠工资，年终连13薪都发不出去，就等着被人收购。而优秀的人才纷纷辞退而去，另谋高就。

企业业绩好的时候，不是急着把钱都发出去，而是要反思，这样的业绩能力可否持续，靠什么持续？

双薪、年终奖，考验的是老板的格局，发与不发、发多少、如何发、谁多发谁少发，公司不赚钱还是要发！

分钱是为了凝聚人才、释放能量、再创佳绩。所以最好的分钱是为了面向未来，而不只是奖励过去。

关于虚拟股份、干股分红

一家制造业老板，去年向管理层许下承诺，明年拿出利润的20%分享给大家。这一年，由于市场特别好，公司年度利润达到3000余万元，是上一年的6倍多。

这时，老板觉得分的太多了，而且认为这样的结果是市场的原因，并非员工和管理层的贡献。所以就想方设法东扣西减，最后拿出来分享的部分连3%都不到。这直接伤到了员工的心，年后很多管理人员离他而去。

与员工一起打拼、一同分享，这是无比正确的方向。虽然方向是对的，但若没有用对方法，我们也很难达到自己想要的结果和效果。

虚拟股份，这是连华为都十分推崇的模式，让员工掏钱认购公司的股份，在职有离职退，根据经营效益共同分享剩余价值，让员工关注团队、关注业绩、关注未来。

干股分红，可能连契约、文件都没有，只是老板的某种承诺。既使有明确规定，由于数据根本不透明，分享的数额都是老板认为适当的。因此，员工并不十分关注企业的经营状态。只是在年前公司算总帐和计算激励时，大家才突然变得计较起来。

做了股权激励，为何没有达到期望？

【原因一】

做的不是股权激励，而是股权设计。

分析：股权设计是如何分配股份和权力；股权激励是通过分配利益如何激励团队的状态与贡献。

【原因二】

混淆了所有权与经营权的设计概念。

分析：股权激励大致可以分为两种方式：所有权、经营权激励。事实上，所有权激励的价值比较低但长度比较好，属于长效激励；而经营权激励的价值比较高，属于中短期激励。

【原因三】

面向过去还是未来、面对存量还是增量。

分析：面向过去的是福利，面向未来的是激励。面对存量的是分配，面对增量的是分钱。

【原因四】

员工是否出资、是否对个人贡献价值负责。

分析：员工出钱出力的模式才是高价值的设计。

【点评】一般情况下我会认为所有权的激励更倾向于股权的布局和设计。企业主若想激励到团队的状态与贡献，优先选择经营权激励模式。对于核心人才，也可以构建组合激励模式。

特别推荐：OP合伙人模式

一、OP合伙人模式的12个核心价值。

1、合伙人既出钱更要出力。

2、合伙人出钱却不占有公司股权。

3、合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。

4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。

5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。

6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。

7、合伙人将管理者转变为经营者。

8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。

9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。

10、合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。

11、在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。

12、合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。

二、中小企业为何可以不分股权，但必须推行OP合伙人？

1、无需公开真实、完整的利润报表。符合当下的财务管理状况。

2、无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以落地操作。

3、设计灵活、操作简单，便于快速执行。

4、不占用公司股权，退出机制灵活，不会产生公司股权纠纷。

5、企业可对合伙人可以提出更多在职或离职的商业保密、财产保全、风险管控等要求。

6、针对的是团队，可以构建以经营成果为导向的、有共同利益驱动的创造性团队，真正实现全员经营。

7、定位为中期激励，激励力度可以调控，员工参与热情很高。

8、还可以向外扩展，吸引外部合伙人，打造无边界团队。

案例：某企业内部合伙人的进入标准

1、本轮内部合伙人的对象

（1）公司主管级以上管理层人员。

（2）入职公司12个月以上。

2、除以上基本条件外，内部合伙人还需满足以下条件

（1）愿意长期为公司服务。

（2）高度认可并追随公司使命、价值观。

（3）主动为公司团队做出贡献。

（4）同意遵守本计划书的相关规定与要求。

（5）经公司考核达到职位的任职条件与工作标准。

（6）在成立公司职业合伙人之日前的在职期间一年内没有发生严重的违规违纪及损害公司利益行为。

总结：1、内部合伙人的标准不要太高，但必须有要求。2、价值观与价值贡献是基本条件，不容忽视。3、内部合伙人必须是一个群体，而非单独的个体。

股东 VS 合伙人

股东，是一个通过投入资金获得事业分享的人。

合伙人，是一群通过贡献价值来发展事业的人。

三、让员工成为合伙人，企业赢得了什么

1、员工出钱了，心也留在企业。

2、员工出力了，把价值贡献给了企业。

3、员工关注盈利了，把成本、费用管控到位了。

4、员工齐心了，个人收入与团队利益紧密关联。

5、员工看远了，不再计较当下得失。

6、员工格局高了，站在企业发展高度做好经营、服务。

7、员工收入多了，员工为自己创造更多的回报。

8、企业盈利增强了，因为员工成为经营者，激励来自增量，无成本压力。

9、老板轻松多了，核心人才不流失，成本费用受控，利润倍增，员工开始为企业经营着想。。。

点评：

1）利益影响思维；

2）利益驱动行为；

3）利益改变格局。

OP模式实现员工与老板的共赢！

四、OP模式能直接给企业经营带来什么好处？

1、留住人才，包括经营人才、服务人才，从高层到有价值的基层。

2、盘活人才，留人不是根本目的，让老员工愿意干，让新员工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奋斗者。

3、打造团队，OP强调先做大团队价值，再根据个人价值进行再分配。

4、倍增业绩，OP将企业绩效逐年增大、先做强再做大，从增量中获得利益分享，让企业象树一样生长，最后长成参天大树。

变革指向

企业把每年的工龄工资、双薪、年终奖、干股分红等花出去的数百万、上千万元，用于植入OP模式，一手给员工分更多的钱，一手让员工做大企业的经营利润。将福利转变为奖励，做强丰富的激励机制，实现真正的共好共赢！

老板要有分钱的格局，更要懂得分钱的技术和方法！

总结：合伙人模式是增量价值的一种体现。也是员工参与企业经营的一种模式。更是企业充分调动员工积极性和工作状态的年度激励方式。

当前，很多企业的发展不是需要股东，而是合伙人！让核心人才成为企业经营者，携手老板共赢，一起做强做大企业！

企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。

文：曾老师（zwwjx168）

作者简介：

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；

救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！

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