新晋经理人的学习项目如何设计？
作者：薛晓峰
首发：很牛订阅号
全文共1961字，阅读时间大约5分钟
新晋经理的培训项目在各组织内的普及率很高，《领导梯队》中提出：
“由于一线经理是各管理层级领导者的来源，这个问题就显得尤其重要，如果贵公司正面临各层级领导人才的短缺问题，那么其源头就在于一线经理的培养出了问题。而解决这一问题的关键在于一线经理的上司。”
从“个人贡献者”到“团队管理者”是每一位领导者必须经历的阶段，实现从管理自我到管理他人的转型。
这个领导梯队第一次转型的重要性就像第一次恋爱一样， 会建立对异性的持久认知，难以抹灭。在这个阶段的经历对这位管理者的整个职业生涯都有至关重要的影响。
员工从知道-入门-胜任-优秀-卓越是一个从0到1的过程，但晋升到管理者又是一个降维的1到0的过程。
从0到1的创造是一件很难的事情，对于新晋经理而言更难的是从1到0的转变，能够将自己从优秀员工的心理神坛中拉下来。
从0的角度去完成自己的角色转变，并快速地带好一支队伍得实现从1到0的降维。这看似一个简单的问题，但是却70%以上的管理者会忽视。
拉姆·查兰在《领导梯队》中从“工作理念，时间管理，领导技能”3个维度梳理出了新晋经理在这个阶段需要作出的调整，同时提炼出3个关键工作内容：“界定和布置工作，提高下属的胜任能力，建立人际关系”。
大师就是大师，这几个方面提出的异常典型，经得起反复推敲。同时也为各位培训工作者提供了很好的参照，培训主题的设定可以以此为模板结合设计。
此类学习项目除了助力转型胜任外，一般还有其他的目标诉求，譬如：
- 从人才发展角度希望通过项目识别和挖掘高潜人才；
- 从学习的角度而言，实现从“不知道”到“知道”到“做到”的行为转变；
- 从实际的业务角度考虑，最好能用行动学习的方式顺便解决些业务问题；
- 从知识管理的角度，沉淀出典型的转型阶段案例手册或者业务问题解决手册。
从实际项目运营的角度而言，这个群体学习项目操作的灵活性足够高，主要原因是学员的学习意愿度和配合度高；
其次组织对于此类群体的培养重视度不会低，会给予相应的资金以及资源的支持力度，一般会作为固定的人才培养项目来操作。
那么具体而言，如何完成这个对组织和对个人而言都异常关键的转型之旅呢？
行动教练®️项目组结合此类学习项目的操作经验，梳理出以下几个关键动作：
（一）设置评估标准
如何评估新任经理是否实现了转型？
抽样调研：360评估，了解他人如何评价新任经理的行为和态度，直接下属和上级往往可以提供新晋经理是否胜任的真知灼见。同时抽样调查进行比较分析，其中的差距会对新晋经理很有帮助
学习过程记录：学习项目过程中设置积分管理制度，可以从参与度，学习产出，学习转化等几个角度设置积分规则
前后能力测评数据对比
其他：还有一些不太典型的评估方式，譬如学员的后续晋升，IDP的实施成果等
（二）结合场景定制培训
拉姆查兰的3个转型方向和3个重点工作基本说透了转型阶段的事，那么接下来的重点工作就是如何结合企业的真实管理场景进行培训主题的设定，理顺多个课程的逻辑关系。
然后在具体培训课程和培训形式的选择上就得考虑如何让学员学习的更简单，具体而言：
- 场景化：少些理论化的知识点，多些场景化的案例研讨。场景化能够加深学员和所学技能的关联度，同时能降低学习的转化难度
- 工具化：多些工具化的步骤，便于直接掌握所学管理技能
-表单化：多些便于练习的跟进表单，便于后期学习转化
（三）推动学习转化落地
这个层级的学习项目如果再没有转化的动作设计，那么学习落地的概念真的就无从谈起了：学员的配合度和支持度都这么高，培训组织者再不花点心思玩出点成果来，真的有点对不起观众。
以7-2-1为指导原则，围绕前期设定的项目目标和项目成果将多种学习形式穿插进项目中：
面授课程，在岗实践，社群学习，线上学习，复盘会议，导师/上级辅导，微课，读书会等等都可以设计进来。
（四）卷入上级的参与
这其中一个关键问题在于：谁是新晋经理培养的第一责任人？尽管这个答案好像不是事实——学员上司。
遗憾的是，上司们很少接受到关于这块的培训；或许把初任经理的能力提升作为绩效考核的内容可能效果更为直接；卷入上级可以参照以下环节设置：
- 项目筹备阶段：梳理出上司对于新晋经理的期待和要求，愿意提供的支持，对于学习项目的期待等；
- 目实施中期：积极汇报项目进度，了解他们观察到的学员变化，邀请进行面授环节的讲话动员，邀请进行在线环节的参与和分享；
- 项目评估阶段：邀请其对学员进行打分，作为项目结营予以结业的参照数据之一。
针对新晋经理的学习项目简单做下梳理：
因为是组织领导力发展的源头，所以重要性毋庸置疑；
其次学员的高参与度和高配合度使得项目的设计和运营都可以更灵活；在具体项目实施时，通过4个关键动作的实施保障项目的运行顺畅。
专栏往期回顾
如何避开从学习到业务路上的坑？
为什么新生代更care教练型管理？
怎样才能避开沟通中的坑？ ……
• end •
编辑 | 牛虻
