《SAAS战记》我经历的SAAS企业

掐指一算，抬头看天，干saas也有个小十年了，这是一个从小玄到老玄的过程，小小玄都有了。

第一次听说saas，是我刚大学毕业那会，我的老板跟我说，小玄，我们要把我们的呼叫中心做成分布式的，没过几天，他又跟我说了一个词叫saas，我找了度娘，从字面上还是能理解什么意思，依旧懵懵懂懂，不过，我认为这应该是一个很高级的东西，小心脏砰砰砰了好几下。要知道，那时候的呼叫中心还是板卡担当。我记得当时就做的非常好的一家公司，天润融通，到现在依然很低调的健壮的活着。

咱也翻墙看了看美国那边的SAAS产品，火爆啊，我认为这是一个很好职业机会。2013年，坐上刚刚运营的高铁，在北京三里屯，一杯咖啡，我跟我的SAAS路上很重要的一个大哥任向晖先生做了一次深度的面试，算是真正的进入到这一个行业。

                                      这是初见明道的样子

从2010年就开始的互联网创业大潮到了2013年是有个小高潮，绝对的资本创业者的狂欢，那一年正好也是微信快速DAU的一年，明道的出现确实吸引了一大波互联网大咖的关注，他们都变成了后台的精准线索，也都储存在了我的微信里面，不到一年时间，我的微信好友从1涨到2000，一个个订单被转化，他们都变成了成功案例里面的图标。

一切都很顺利，作为梅花内部的孵化项目，我们也正式提出了让一万家企业明道的使命，公司也完成了注册，上海万企明道软件有限公司，那绝对是一个非常激动人心的时刻。

从开始到明道我就一直坐阵北京，在经历了从0到1，从1到10，从10到100之后，2014年2月份开完年度销售会议之后，销售团队开始快速扩张，北京很快就到了20个人。销售力量的增加，也带来了一系列的问题，线索不够，培训跟不上，不过还好，我们招到那批人都太给力，很快就完成了破零并且爆单，客户数也蹭蹭蹭的往上涨。扩张期非常重要的一点就是基层主管一定要用力得力给力，当时的几个主管都还算是顶住了上人的压力并非常有效的帮助新人们完成了生长期，后面发生的事情也足以证明明道是良将如云，目前国内的saas公司里，总监级的不下七个了，很多更是核心中坚，很多SAAS老板也称明道是SAAS黄埔军校。

为什么会有这么支团队呢？我认为是高度透明开放扁平的文化和员工自驱力以及持续不断的打胜仗，虽然我们当时是不打卡，但是兄弟们没有一个是迟到早退的。

衡量销售力最好的一个指标就是线索转化率，比起企业服务产品的平均转化率，我们还是高于平均值的，并且我们的老带新成交客户达到了40%，在销售力相对OK的情况下，公司的产品力也在大幅提升，2014年，集中上线了任务中心、知识中心、OA等功能，足以覆盖目标客户的更多场景。

市场侧，我们做了一场明道大会，30多位嘉宾，1000多位观众，品牌力也实现了一次很大的跨越，再配合每月一次的明道沙龙和私董会，一套组合拳下来，未来可见。

这段完整的经历下来，我认为一个SAAS创业者在前两年应该重点打造公司的四个力

第一是产品力，产品力是骨骼，要能撑的起来站起来的根本产品不能趴下

第二是销售力，销售力是手脚，要能走的起来甚至跑起来跳起来还能拿的到

第三是品牌力，品牌力是气质，深深的吸引一部分粉丝并深深的刻在客户脑子里面

第四是文化力，文化力是精神，每天都是斗志昂扬，要性血性足

同样，一个销售总监也应该重点打造销售团队的四个力

第一是产品力，产品力就是所有的功能脑子里都有，功能100题满分

第二是场景力，场景力就是句句说到客户心里，都是他能快速get到的价值和利益

第三是销售力，销售力自然就是整个销售漏斗的推进和管理，电话打的好不好，演示做的精不精，机会跟的紧不紧，订单能不能快速搞定缩短成单周期签订更多年。

第四是行动力，这个是最应该100分的，标准执行到位，要求执行到位，习惯执行到位。

天有不测风云，赛道里面进来了一个大象，钉钉，输了来往和微信的战斗之后，带着企业社交的逻辑杀入赛道，自带品牌、资金和流量，在他面前，其他SAAS是绝对的小弟。那一年，没有一家SAAS公式营收可以过5000万（除去那些送的）。虽然一开始钉钉的产品只有一个电话会议功能，还是快速收割了一批用户，免费的策略很管用也很好用。大家都还不知道这个大象的套路是啥，他要干什么，不过，大多数人还是判断他会成为一个超级平台。

钉钉的发展还是非常快的，他们没有销售却开发了很多的渠道和钉钉部署顾问，到处挖人、挖客户、挖市场，三挖策略配合资金和品牌影响力还是很管用。五年时间，当时从湖畔花园里的卧薪尝胆的那支来往旧部已经变成了杭州未来科技城EFC的一栋楼了。今年的钉钉也全面进入阿里云，无招也有其他重用，平台策略没有任何悬念。

16年10月份我就想出来创业，创业的灵感其实是来自于明道的应用市场，我能不能把中国的SAAS集中在一起卖呢？

我当时看了美国头部20来家公司财报，研究了他们整个的市场和销售策略后，得出一个结论：saas公司要想起来必须解决三个事情，线索的规模化、销售团队的规模化、产品的竞争力和客单价。如果解决不了，你要吗就做成一个小生意，要吗就被其他对手干掉，或者直接转型。我们都没有钉钉那么牛逼的品牌影响力和资金储备，只能靠线索到订单的的飞轮，一个一个客户去拿，这就是在产品得到了验证，客户拿人民币投票之后，靠销售人数和高人效堆起来的。

于是，我跟一个行业老大哥做了销立方，想帮助SAAS企业解决前两个问题，也去找了经纬资本，投资人问了我们很多问题，有一个问题给我印象比较深刻，那就是你们有可能长成谁？我说国内没有，我们可能会成为一个SAAS超市就像淘宝服务市场一样，其实就是现在的钉钉和企业微信的应用市场，临走的时候，他跟我说，你们可以去看一看埃森哲。

我回去研究完，发现埃森哲本质上是一家咨询服务+软件代理+系统集成公司，这个太难了，我沙盘了好几天，也没沙出来。后来一个大哥给了50万，我带着团队做起了销售外包，深度参与服务了六家公司，帮他们打区域市场，也还不错，但比较累，团队很难复制，一年做两个项目是极限。不过，这段经历，让我对B端的客户有了更加深入的认知，对SAAS的销售扩张也有了更深度的总结。

这个阶段，我的结论是，SAAS产品必须是B端老大和某个关键CXO们的需求，然后用销售机器去收割。

2019年，又是一杯咖啡，我加入了明道的投资人的一家营销SAAS，这事距离钱很近，产品甚至都可以忽略，SAAS本身变成了一个承载业务和交付的工具，全国几十个代理商。干的挺爽的时候，突然就嘎了，东西卖出去了，钱也收了，交付不了，我了个去了，受政策影响太大，集体转型，产品变形。

疫情期间，我思考后的结论是必须扎到某个行业里面去

第一，钉钉和企业微信经过几年的进化平台化思路已经非常明显，国内各个玩家也开始纷纷站队，虽然大家有可能只是把钉钉当做一个获客渠道，但是钉钉和企微的平台根基是一定越来越牢固

第二，国内的垂直职能类的SAAS比如：薪人薪事、石墨、销售易、纷享销客也都完成了巨头的投资或者收购，大家都专注于某个职能场景的深度挖掘，完成产品的全功能覆盖，产品是越来越复杂了，别人再追至少三到五年。

反观很多行业的数字化还有很大空间可做，这是有绝对的机会可挖，我就有两个朋友的公司，一个卖给了美团，一个在餐饮行业也是做的风生水起，其实，做某个行业的解决方案，就够了，中国的很多行业单独拉出来都有几百万的存量用户。

5月份，我加入了教培行业SAAS这个小赛道里面，半年多下来，我认为我的判断是对的，做行业垂直的SAAS容易解决那三个问题。

第一，有机会解决线索规模化的问题

第二，销售的规模化也特别好做

第三，行业扎的越深用的时间越久，对客户的理解就越好产品逻辑性就更顺，产品竞争力更强。

当然，行业垂直SAAS一旦落地，对团队的要求就比较高，我们也在努力，请大家多关注卡蜜和卡蜜的小伙伴们。

若细想一下，阿里诚信通和中国供应商产品就是一个行业垂直SAAS，看下他们的产品市场销售的配置和战斗力，我们需要学习迭代的