下半场 TO B产品

别问新零售下篇在哪，不想发。进入医药行业，做B端产品，再瞎写写

一.B端产品分析

B端平台比拼的无非是业务的深度和广度，在专业领域做到足够深的服务，同时在配套服务上予以支持。比如点餐系统，在完成基本的点餐、结算功能之外，帮助店家生成数据报表，日期、时段、订单数、营业额、菜品销量排行等。同时去帮助店家实现一些额外的功能，诸如顾客排队、菜品点评、服务员打卡上班等辅助功能。B端产品的产品力就可以总结为：核心业务得以满足（点餐、结算），加深服务深度（数据报表），再给小惊喜（顾客排队等）。

产品的操作体验是否能被客户的组织接受，也很重要。如果仅仅只是老板买了单，但客户的组织、各关键岗位无法接受系统的流程/交互，产品切入会受到各种各样的阻力，落地困难。

二.B端产品如何入手

a.产品经理业务下沉

面向客户（外部），业务需要交付“用户视角的产品与服务”，即：“用户会使用什么软件，体验什么样的服务流程，最终支付多少钱。”产品解决方案要满足需求、服务好、价格合理。

面向组织（内部），产品解决方案是由基础的职能分工（业务运营、业务产品）与多个项目共同构建的，所有的人力资源、财务预算配置，都需要以“保障面对客户视角的服务、体验不断改善”为核心目标。

提取要素：解决客户在生产中的需求。即：挖掘企业的效率、成本的痛点，并打造满足企业需求集合的产品。

b.B端产品设计概述

业务流程梳理是产品设计的基础。假设我们要一个临床试验系统，医院最简单流程需要有：临床批件-方案讨论会-伦理会-签订协议-临床试验（印病例-送药、培训-临床-回收病例、销毁剩余药品、付款-数据管理-送交统计单位录入-答疑-盲审、一次揭盲-统计、付款-总结、二次揭盲）-总结报告定稿、签字、盖章-整合资料、SFDA报批。（写到此处。。。不想往下了，我太难了）。流程之下，就是需求的整合

b.1临床批件：需要哪些资料、资质？审核标准、实效要求是什么？

b.2资料管理：病例录入排序？分类？不通研究者之间对资料整改查阅的权限？草稿箱设计？

b.3流程管理：审核者的权限分配、投票机制？打回后，如何告知提交者存在问题？

b.4支付系统：支付流程设计？受试者没有收到钱，或存在其他疑问，服务流程设计？

b.5临床试验设计：……

随便画的没有论证，不要引用哈

c.基于业务流程对应的需求集合，梳理产品架构

c.1基础功能：包括用户身份、审批者等相关干系人权限设计，支付，可能介入统一的中泰服务，需要给予业务需求逐个梳理功能细节

c.2业务功能：包括信息录入整合、临川过程记录等

c.3挖掘服务深度：临床试验方案设计（模版）、可视化数据性结论等

三.B端产品业务的增长解构

a.商业模式决定增长策略：业务增长由老用户留存+新客户收入组成

a.1留存周期短的业务，成本更多华仔销售费用上，在此不讨论。临床医药是留存周期很长的业务，收入可以更多转化到技术、产品迭代中去，提升自己的核心竞争力。当商业模式的留存能力较高时，成本投入可以更多倾斜到存量客户的价值满足上，用存量支撑增长的基本面。反之，只能将预算都投入到持续的拉新中去，此时存量客户的体验保障往往成为一个难题，婚纱摄影就是典型的销售大于服务，套路繁多，意图一次榨干的行业。

a.2业务运营的设计概述

业务运营是集增长、服务、数据、研究于一体的运营体系。不仅要对外提供营销策略、客户服务，更需要对内交付决策支持、用户反馈。

对外，业务运营是营销策略、客户服务、培训支持等。要实现业务的增长目标，并为客户提供更好的的业务体验。

对内，业务运营是流程管理、数据分析、行业/用户/政策研究及运营支持，目标是保障业务运作的高效、流畅，保障业务决策的有效性、合理性。

在网上找到一张图很直观解析的比我写的好：

b.如何实现增长

b.1定价与搭售

在此只讨论医药行业。对于大客户，要有完整的报价机制。包括但不局限于：客户档案建设、个性化需求搜集、决策人影响、方案设计与成本评估

b.2销售策略

1) 盘点：围绕增长目标，设定销售指标的拆解逻辑。盘点存量客户的产出预期，评估增量客户规模，并梳理潜在客户列表及对应的HC需求。

(2) 合作：销售与事业部的组织关系，决定了业务在前台推进的效率。

b.3构建服务体系

Ⅰ 让客户方便地找到我们，搭建覆盖度高的服务窗口。（公众号、线上客服、电话、邮箱）

Ⅱ 搭建售前、售中、售后多层次的服务能力。（售前建立客户档案、产品手册、宣传草料、演示demo；售中维护决策人关系、产品跟进和培训，射手进行满意度回访、异常）

Ⅲ 实现数据闭环，便于高效、全面地评估服务质量。至于如何用数据倒推产品，又要新开一篇了

编不下去了。。。

著：所有医学流程都没有经过论证，不要引用。想了解具体细节的朋友可以问我要材料