领导管的这么严，到底是为了公司还是自己的掌控欲？

编者按：Sofia Quintero在管理生涯当中学到的最重要的一门课，就是不去管理员工——这并非意味着放任自由，而是整个团队相互信任的结果。她把自己的经验发表在Medium上，供管理者参考。她认为，这些年来她学到的很重要的一点就是少管理，多给员工自由。按照她的观点，既然给员工自由才对公司好，那那些管的严的领导只不过是在满足自己的掌控欲而已吧。

15年前，我放弃了以节食为方式的减肥，我终于明白：节食消耗意志力，让人胖、不健康、不快乐。

放弃节食之后，我做了最简单的事情——想吃什么就用一个平衡的方式吃什么，而结果也是预料之中的：十年间，我变得更健康，没有变胖。这种减肥方式没有限制、没有压力。

生活中很多事情也都一样。我们理智上能够理解各种各样的事实和理论，然而要想把这些道理真正地落实，我们得需要至少几十年。原因的话，我认为有很多。但是一个十分有力的原因就是我们理论化一切的能力。我们让自己相信，想要做成一件事不可能那么容易。

但是它确实就那么容易。

商业实践的道理是一样的，我们周围的员工有大量的常识和智慧，但是我们有可能出于恐惧的原因，选择管理他们、让事情变复杂。毕竟，做成一件事情不可能那么容易，对吗？

现在有一个商业实践的例子，该案例很有意义，但是并不常见。该案例的背景是：我们的团队是小而分散的，我们有6个不同国家、不同时区的团队成员。

你知道哪种管理方式最复杂吗？控制员工和他们的工作。

你知道哪种工作最简单吗？给员工提供完全的自由。

远程公司最棒的是：你必须学着拒绝自己对他人的控制欲。相反，你必须建立真正的信任，这种信任每天都可以被测试，而绝不会被打破。

每一个公司团队成员都有在全球任何一个地方工作的自由，他们可以选择他们工作效率最高的时间工作，在他们需要休息的时候休息。我们不在乎工作时长，我们只关心工作成果。听上去多么幼稚，但它很有效。公司没有无意义的工作，人们对价值高的工作做得更快、更有效率、更快乐。

当然这是阶段性的。

你不需要从Jason Fried那里确认以上说法正确与否，理论上你可以解决它、知道它的意义。实践上，它看起来有点像这样：在内部谈话当中，Juan会说：“胖友们，我必须要去小小地休息一下，等会就回来，因为我昨晚没睡好，头疼。”

一个典型的商业环境中，会存在一些怪胎，一些人可能会对Juan那种懒散、不推进工作的态度感到冒犯，其他人会继续和Juan一起工作，在其他的公司，Juan会被立即开除。

能让员工感受到那种自己在为公司和自己做正确的事情的强烈信心的公司，一定有着很多纪律，是，确实需要纪律，但纪律并不复杂。

为什么我们想让员工们在工作中觉得很累呢？让他们犯一堆错误，把这一天变成糟糕的一天？让员工小小地休息一下，等他完全OK了再回来工作，岂不是更容易？这并不新鲜，你知道这才是正确的，然而，管理者们一直让员工过度工作，让员工感到不安，试图用恐惧战术得到最好的工作成果。这极其愚蠢。

这不仅仅是关于管理者，这也需要团队其他成员信任这种既定思维，从而产生纪律。他们必须相信员工正在好好工作，而没有在家里喝着血腥玛丽、玩《侠盗猎车手5》。最重要的是，团队需要有这一点信心：员工会在某些时候回来，卓越地完成工作，继续做他的活。

在工作中，给予员工自由就是锻炼同理心。

有些员工在晚上工作效率最高，有些在早上；有些员工需要安静的工作环境，有些需要吵闹的环境；有些员工不得不在工作日看医生或者在机场接父母，有些人失眠，有些员工处于生理期且感觉很糟。这些东西是生活的一部分，如果管理者让员工们对这些部分自我限制，这种已经被证明是完全过时的做法，是失去员工的最好的方式。

在家里，人们是负责任的成年人，为什么我们要在公司里，突然把他们变成没有自由的青少年呢？——Ricardo Semler

你可能会问：“但是Sofia，你在想什么呢？效率呢？你看了最新一期Gary V吗？”

我的回答是，效率的形状和形式是不同的。生产力并非是那种坐在那里、让屁股都被汗湿才能得到的东西，效率和速度来自于一个牢不可破的承诺——做我们最好的工作，给全组有效率的工作增添动力。

对我来说，生产力是我不需要控制的一部分，一个团队在更短的时间内做更多的工作，是因为他们不疲惫，一个团队所做的工作超出了他们的范围，是因为他们乐于助人。没有无所谓的娱乐，没有浪费时间，只是人们在学习，在她们工作日结束的时候贡献快乐，无论对他们来说，工作意味着什么。

我的猜测是，许多过时的做法来自于管理者自己的不理解，他们不理解自己的不安全感和心理包袱会多大程度上影响他们的团队。把控制欲合理化要比做简单的事情更容易——就让人们做他们想做的事、成为他们想成为的人吧。

如果一个团队是由学习、自由和共同的目标所驱动的，那你所有需要做的事情就是：为这些事情的发生提供最佳环境，其余的都是不好的环境、有噪音的环境。

你可能会说：“好吧，那听上去很棒，很有趣，但是你们那个是一个小团队，你不能在一个大组织里面这么做，你可能会遭遇很多乌龙。”

也许是吧，但是以下是我所知道的：

如果信任没有扩大，那我们现在就死定了。我们需要互相信任，这是社会运行之道。在商业中也同理，人们通过一些小事来建立信任，如：

如果Aurora说她要提前离开一会儿，因为她需要去进行驾照考试。作为一个领导者，你可千万别被吓到。

当Rudolf提出了一个想法，你要确保他知道他的想法能够被执行，或者为什么它不会被执行——我们都需要知道为什么不能。

当一群人在开会，但Carlos却没机会发言，你得问Carlos对于会议、讨论的想法。一些人需要知道他们的想法有意义，因为他们的想法确实有意义。

当Jakobo把什么东西搞砸了，或者把一个文件送迟了，你不必假设他是故意的，应该假设他基于他的能力已经尽力了。你试着去了解一下在他身上发生了什么，不要责怪，责任是一个协议，而不是一个强制要求。

如果Bedelia看上去不开心，你要克服自己的社交障碍，问她是否OK。如果她不舒服，你让她知道她可以休息一天。

当你说你要做某件事情的时候，你就去做。如果你努力了但是不能完成，就说明原因，但是一定要确保你尽了最大的努力。

然后你会问：“但是Sofia，到底是谁没有完成工作呢？你不知道你在说的人都是什么样的，并非所有人都像你说的那样。我知道一些人，他们很讨厌，他们根本不在乎工作。”

这是一个不同的问题，是人力那边的问题。你与信任你的人建立信任，不能与那些不想和你建立信任的人建立信任。最重要的是，你设置了明确的界限，当人们看不到界限时，你要善意地提醒他们，为什么界限会存在。

好的组织指导如何设置界限，同时不让人们感觉到自己被关在笼子里。信任不是一天建成的，它建立在每天小而频繁的互动当中。

我不是说所有的这些小互动都必须像棉花糖那样软绵绵的、甜甜的。热烈的交谈很有必要，合理的分歧也很有必要。你想建立的信任一定是这种的：你对某件事情或某个人感到愤怒和失望的时候，你不必有那种害怕破坏你们之间的关系的恐惧，就能很好的交流。

富有同情心的人要求他们需要的东西，他们会在合适的时候拒绝某些要求，当他们说’好’的时候，他们就能够达成这些要求。他们富有同情心，因为他们的界限让他们不去抱怨、怨恨。― Brené Brown

我用同样的方式解决了多年的体重波动，最终决定不再节食。我通过许多精疲力尽的工作过程和失败的领导经历，最终明白，管理人最好的方法就是压根不管理。