创业团队头 犯过的三个错误
身处“大众创新万众创业”时代，各位小伙伴即使没有创过业，也应该或多或少的接触过创业项目。
大家会不会以为创业是“九死一生”的事，能不能成就看运气了！
我仔细回想了一下自己的创业过程，那叫个两眼一抹黑，也是在纯属误打误撞中挣扎过来的。
读了德鲁克的《创新与企业家精神》让我对创业有了一个全新的认识。
我才知道，原来创业不全是九死一生，原来是犯了关键性错误导致这一状况的！
创业是还可以按照真正企业的标准来绘制自己的企业蓝图，然后通过管理实现从创业的一穷二白到一家“真正的企业”状态。
这个过程需要遵循5个要求，我挑选3个对我冲击比较大，也是在创业团队中普遍存在容易做错的三个点来做个分享。
第一个要求是，要高度关注市场
为什么要这么关注市场呢？
在搞清这个问题前，跟大家互动一下，自己创办的企业长什么样，产品或服务应该是什么样子，这个事谁说了算？
正确答案应该是由顾客决定的！
啊，你可能会说，我的企业，我想让他长啥样就啥样呗，我想把产品设计成什么样就什么样子呗，这样行吗？我以前也是这么想的，哈哈！
不可以，产品和服务是为满足顾客需求而产生的，所以必须按照顾客所需来设计。同样，如何去不断创新和营销，让产品或服务触达顾客，决定了企业的形态。
所以这些都是由顾客决定的。
所以高度关注市场才能敏锐的洞察顾客需求，时时满足顾客需求。
这也是华为把自己设计为“销售驱动”型公司的原因。华为的公司体制会把市场压力、客户信息，无衰减地传递给后台每个部门。整个公司都要根据销售在营销过程中得到的市场信息，去制定策略，去研发产品。
创业企业要对市场高度关注，需要做到：
主动开展各种市场实验，从意外的成功和失败中分析出可能的产品优化方向。
然后就是把时间用在企业的外部，进行实地考察。有句话说的是“现场有神灵”，也就是有问题到一线去找答案。
我们团队在创业初期的时候曾经组建了十几人的开发团队，花了大价钱闭门造车去开发信息化平台。等开发好了，去落地时，发现根本不符合一线需求。
最终发现最佳路径应该是根据一线运营需求去开发，然后不断优化迭代。等搞明白这个理时，已经有大笔的经费投入了，完全成了沉默成本。
学了这本书的第15章我才发现我们错的多么离谱。
对市场的关注度，直接决定了创业企业的生死，大部分创业企业都是在这个阶段GAME OVER的！
第二个要求是，在企业需要高层管理团队之前，就把他建立起来。
有小伙伴可能说了，不是等收入能支撑的住高层管理团队的薪资时，需要时再搭建高层管理团队吗？说实话，我以前也是这么想的。甚至我现在还在跟我的合作伙伴博弈，有些下一步需要的高层负责人要不要提前一步，来设置好。
不少创业企业都会跨入“成人”的门槛，进入一个没人可以理解的困境，什么样呢？就是产品一流，前景光明，但是企业就是不增长，无论是获利能力还是其他关键领域都绩效不佳。
大家都知道是什么原因吗？
是缺少高层管理团队，如果企业这时再开始从头组建，各位很遗憾为时晚矣！
出现这种情况，企业能存活下来都是万幸！
因为团队需要磨合，需要建立信任，相互了解才能发挥其应有的效能，而这种充分的磨合要到位，至少需要3年时间。
建立高层管理团队是创业企业走向规范的企业管理最重要的一步，但是，对创始人来说，还有一步，那就是给自己定好位。
好，接下来看第三个要求：
创始人要明确自己在企业的角色，工作范围和与他人的关系。
大家可能说，我自己创业那不都是我的地盘吗？那我要从螺丝钉管到整个房子呀。
真的是这样吗？我也这么想过，甚至做过。
我们来看看亨利福特的故事。
他离开爱迪生照明公司第一次创业失败了，为什么呢？是因为他的创业团队，都是工程师，大家都痴迷于研究新汽车了，竟然忘了去卖车。等发现车卖不出去，再组建团队已经来不及了，只能以失败收场。
第二次创业成功了，就有了我们熟知的福特汽车。
第二次创业他学聪明了，先找了一位适合的合伙人--卡曾斯，由他来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。因为福特知道他擅长的是工程和生产领域。事实证明这个做法是正确的，卡曾斯为福特汽车做出的贡献与福特一样巨大。
所以，有了高层管理团队后，创始人要问自己三个问题，并给自己定角色：
我喜欢做什么工作？我的专长是什么？我适合在那个领域做出独特的贡献？
然后，更多的专注于自己喜欢并擅长的领域做出自己最大贡献。
这就是我给大家发分享的创业企业要让自己成为真正的企业，需要做到的其中三个要求：
高度关注市场，保持自己的产品随顾客需求而动，能主动获得市场；
在企业需要高层管理团队之前就要把高层管理团队建立起来；
然后就是创始人要明确自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系，才能保证企业的健康发展，不断壮大。
最后以一个金句来结束我的分享：
企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。
企业要贴近市场，持续关注顾客需求，才能顺畅走过从创立、到发展、到基业长青！
最后祝创业的小伙伴创业成功！
