HR培训的破局之法：态度之变与行动之力
刚看到今日话题：老板培训企业文化反馈不好，HR要怎么办？这的确是个问题，提出问题的HR表示“该帮助老板提高培训技巧呢？还是修改培训方式？”
其实从这个案例来看，大概率是中小企业，若业务规模相对较大，更多的战略与业务创新才是管理者的核心工作，也不会有“老板”直接执行培训的动作。
所以我们思考这个问题的维度是基于：一家中小规模的企业中，老板讲企业文化往往是喊口号和打鸡血的方式，新员工私下反馈培训效果不好，这时HR应该如何办？
01 主人翁意识不可少
说到主人翁意识，其一，很多人感觉这个词语不好，会说我又不是卖给企业，为什么要大公无私，奉献全部的自己。其二，即使我把企业当成自己的，也不能有话语权，更多的收益，为什么要这样做？
这里讲主人翁意识并不是说把自己当成企业的主人这么简单，而是以一种与公司血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉，去做好每一件事情，去面对每一个员工/客户，在你每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业以及你个人这种共同的精神气质。
或许举个小例子，我们会更有感触。
建国前农村人娶亲，结婚当晚新娘子看到有老鼠在偷吃大米，会对新婚丈夫说：“看，有老鼠子在吃你家稻米”。结婚第二天，新媳妇看到老鼠在吃稻米，大吼的同时还不忘随手拿起扫把挥赶：“死老鼠，又吃我家稻米！”
这就是主人翁意识，也是职场中的我们更应塑立的观念。
02 向上管理能力要提升
我们常讲HR就是润滑剂，需上传下达。如何做好这个润滑剂呢？不仅需要向下兼容更需要向上管理。这里的管理并不是说要你去做领导工作的指导与监督，更多的是通过对事物的认知，战略的理解，从而在你视角下对工作建议，工作推进的思考。管理者具备一项能力是毋庸置疑的，兼听。
在这个案例中，若每一次老板的讲述都是让新员工的留存发生大概率流失，身为HR就很有必要针对具体问题进行详细数据分析举证，并提供更有建设性的改建方案。不防汇总近半年的数据，尝试给领导一些建议，或许会有不错的结果。要记得：主动思考的纳谏远优于被动点名的问询。
03 培训体系反馈机制要健全
完善培训合理性是此刻可以进行的工作，若HR在设计课程逻辑上能够是分层递进，在“老板”现身说法讲文化的时候，新员工内心建设中应是对“老板”的倾慕与期许，很向往去听创始人的创业故事，文化的践行故事。
若新员工私下才有反馈，从两个维度可以复盘：其一，员工的录用标准是否要修正？不能接受公司文化的员工无法找到归属感，无法与企业共进退，更无法留存。其二，课程设置递进分层，HR是否已经清晰并能推动培训效果的及时检验机制？如：课程投票、讲师评价、课程评价、训后复盘、训后座谈会等多维度的检核。
04 职场中的“老板”语录是“圣旨”
很多时候中小微企业的创业者言论就是企业文化，毕竟国内的企业平均3.7年的生命周期，若超出这个年限，基本企业就会形成长期/短期战略目标，企业核心愿景与使命。
天下大势合久必分，分久必合。企业也是这样，每三年一次变化，每五年一次重塑。即使历经十载的企业，当文化无法拆解，如，企业LOGO，企业名称都没有详细的解读的时候，这时的企业文化也只能是墙上的符号，嘴里的口号。
我们先阐释一下什么是企业文化？
企业文化是企业在长期经营活动中所形成的，被全体成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和，是引领企业发展的软组织，是企业最高价值的无形资产。
创始人的创业多源于资源的拥有，技术的创新等来源，而他所坚信的必然也是企业坚信的，所以越到小城镇，企业文化越是“老板文化”，老板现身说法讲文化是很有价值的事情，也是最贴切的拥护人。
记得前几年读华为《以奋斗者为本》一书中讲，很多事情不是非黑即白，还有一些灰色地带，故而考虑问题从全局看，更多的角度去思考，不要轻易的只“道听途说”，来判断一件事情的真伪，即使相信也请收集数据来佐证观点。
或许此刻提出问题的同仁已经有了一些思路。态度的改变才会迎来更多解决办法，行动的践行才能不断迭代出真知。
苟日新，日日新，又日新。共勉！
