小米是如何搭建团队而成功的？
大家都知道小米很成功，
但是大家知道成功的模式是参考谁的吗？
1、向华为学习：
奋斗者，
团队第一，
产品第二
企业成功最重要的因素是什么？
最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
公司的竞争本质不是人才竞争，而是人才背后的机制竞争。
华为为何强大？
华为86%的精英成为公司的“奋斗者”，
就是合伙人！这些人玩命的干，竞争对手没法比！
所以，
公司20%的精英骨干必须发展成为合伙人，
我一直强调，
不想当合伙人的员工不是好员工！
我们不需要打工仔！
面对一家刚起步的创业公司，
有些面试候选人还会犹豫，
这时候该怎么办？
也许，
个人的力量远远比不上团队的说服力。
小米举了这样的一个例子：
面对候选人，雷军与创始人团队选择以“车轮战”的方式轮番上阵面谈。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷军对他说：“我把饭定好了，咱们继续聊聊。”后来一直聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后这位负责人自己半开玩笑说：“赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。”
2、做老板就是“找人”，不是找人来打工，而是找人合伙人。
要搭建一个精良的团队，
首先要做的就是“找人”，
而这一点，在创业之初更显得尤为重要。
在小米成立第一年，就将绝大多数的时间花在了“找人”上。
小米在搭建硬件团队上花费最多时间。
因为最初几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，小米方面已经和几个候选人谈了两个多月，进展缓慢，甚至有的人还找了“经纪人”来谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。“找人”之路可谓困难重重，然而这是必须跨过的关卡。
找人，只是一个重要的开始，更重要的是让独当一面的骨干成为合伙人，人家为啥要来你公司，不是你有高待遇，你创业公司也给不了高待遇，但是你可以给优秀的员工提供合伙人的发展平台。
任正非说，
管理就是管欲望。
华为有8万多合伙人，
8万多奋斗者，
人人都为公司操心，
这才是华为的强大。
所以，要想让优秀的人才跟老板一样的玩命，就必须奖励一个机制，就是把优秀的员工培养成为老板，他就会跟你玩命。
3、合伙人制：这是最低管理成本的管理模式
公司的合伙人不是指几个创业股东，
光几个创业股东是远远不够的，
创业股东充其量是投资人，
更重要的是把雇佣来的员工，
发展成为合伙人，
先雇佣，再消灭雇佣！
优秀的人才不是给你雇佣的，
而是来和你合伙人的！
应该明确的带着这个期望来，
招募优秀的员工，
让员工看到盼头，
看到希望，
从一入职就告别打工心态，
玩命的为自己干！
创业其实是个高危选择，
大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。
不少今天很成功的企业，
当初都经过九死一生。
比如说阿里巴巴，
马云带领团队1995年做中国黄页，失败！
接着1997年做网上的中国商品交易市场，
算是阿里巴巴雏形，
还是失败了！
阿里巴巴今天的商业帝国，
大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，
其实最有价值的是背后的团队，
尤其是马云和他的18个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好，
而合伙人则只需各管一块，
如果没有什么事情的话，
基本上都不知道彼此在做什么，
也不会管彼此。
这样一来，大家都是自己的事情自己说了算，这样就能保证整个决策过程迅速有效。
真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。
4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个
用优秀的人才，发展成为合伙人！从起点，就让员工为自己干！而不是为老板干！合伙人管理模式，是一种精英模式，骨干人才必须是白骨精！一个顶几个用！ 当然，给的合伙人待遇也是一个顶几个。
员工招聘上，要用最好的人。因为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，一定要不惜血本地去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。
最好的人本身有很强的驱动力，
你只要把他放到他喜欢的事情上，
让他自己有玩的心态，
他才能真正做出一些事情，
打动他自己，
才能打动别人。
所以你今天看到很多成功的工程师，
他们都是在边玩边创新。
乔布斯有句话，
非常让人震撼：
“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
5、寻找最合适的人：要有创业心态，去KPI，组织扁平化。
在小米创办四年后，市场估值已经达到100亿美元，业界很多人把他们看作创业的明星公司。但在这种前提下，他们依然在“找人”上花费巨大的精力。原因在于他们要找的人才必须要最专业，也要最合适。
最合适，是指这个人要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的条条框框去约束。
而创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱？首先，让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。没有KPI不意味着没有目标。小米的做法是，不把KPI压给员工，而是合伙人负责KPI.
而小米如何定KPI，都只是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，就给你一个什么样的奖励。而是在定KPI的时候，更多地判断一个公司增长规模的阶梯：“我们到底到了哪个阶梯上？”，把这个信息测算清楚以后，再分配调度资源。
虽然没有KPI ，但小米的员工一天工作接近12个小时，而且这样的状态已经持续4年。为何这些员工会跟华为员工一样玩命干？理由只有一个——成为合伙人，为自己干！不是为老板干！
5、合伙人需要什么品质：责任、担当、牺牲、奉献
发展什么样的员工成为合伙人？不要期望雇来的员工，能和老板一样有企业家精神，很多老板希望员工能像老板一样思考，这几乎是不可能的，能像老板一样思考的人都在当老板，绝对不在找工作。
合伙人不是招聘来的，而是培养出来的，至少要跟你有1-2年的磨合时间，你要选的精英人才，必须有责任、担当、牺牲、奉献精神。这是合伙人最起码的品质，没有这些精神的人，如果发展成为合伙人，公司的价值观文化就会出问题。选合伙人，能力是基础，品格是核心。
建立合伙人管理模式，要解决好如下的关键问题：
1、尽早建立合伙人委员会，成为动力机构。
2、制定员工成为合伙人发展制度。
3、建立系统的激励机制，激励大于考核。
4、尽早培养合伙人的文化，责任，担当，牺牲，奉献精神
5、建立合伙人的预备机制，晋升机制，淘汰机制。
6、虚拟股份是最好的合伙人制度，不能一步到位实股。
7、合伙人必须捆绑抱团完成公司的目标，才能分红。
8、各个战略部门，研发、市场、销售、生产要做类似阿米巴独立核算(但是不能复杂)，部门核心骨干人才要成为部门虚拟公司的合伙人。
9、每年低发展一批新的合伙人，让员工人人看到希望盼头。
