概述：项目管理入坑

刚刚开始做项目经理时，每一天我都要打退堂鼓。我本来好好的写代码，什么都行的一个人，怎么突然变成了“说的话也没人听，推的事也没人做，哪哪都不行”的人了呢？

项目经理必备技能：项目管理爬坑

现在发现这些经历，真的是工作给我的绝佳馈赠。不仅需要去学会如此多样的“爬坑”技能，还得学会在各种充满限制的条件下，创造一切可能的条件，团结所有可以团结的力量，把每一个飘在空中的理想变成现实（落地啊）。

项目管理三大误区

Great power means great responsibility，能力越强责任也越强。
项目管理这个岗位，不仅让我们从管好自己的事，到开始操心别人的事，责任范围一下子扩展开来。这种责任范围的扩大，能极大地锻炼我们的全局分析能力、统筹规划能力、以及沟通协调能力。

误区 1：凡事恨不得事必躬亲

做程序员时，自己的工作是高度可控，我们可以把每天的工作安排好。但是做项目管理后，会发现自己的产出全部依赖别人的工作，这使得我们经常着起急来，差点忍不住冲上去，要替别人做好人家本该做好的事情。但是后来慢慢意识到，对于团队长期发展而言，这种行为的效率是最低的。
这些问题好难啊：相对自己直接做相比， 想办法影响他人去把事情做好，要难得多。
那么，如何影响他人去做好一件事呢？在不断地反思之后，我总结出了成功施加影响的三个层次，分别是让人知道要做（Awareness）、有动力做（Desire）和有能力做（Ability） 。

1.让人知道要做（Awareness）：知道做什么

单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，只是让人知道要做，但并不足以让人产生动力，去促成有效的行动。

2.有动力做（Desire）：为什么要做

讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力是项目经理成功授权工作
的关键。

3.有能力做（Ability）：选择的资源有相应的能力来做到这件事情

项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作最高优先级的风险管理的事项。
为了解决能力问题：

• 从外部引入相应的人才，是最直接有效的方式。
• 还可以去积极争取短期借调、内部转岗等。
• 进行长期规划，有意识地发现和培养团队中最有潜力的人，安排相应的工作辅导，开展有针对性的培训等，帮助项目组成员发展相应能力，让事情真正落地。

综上所述，授权工作时成功施加影响的三个层次，从让人知道要做、到有动力做，再到有能力做。

误区 2：追在别人屁股后面做监工

项目经理最该做的，不是每天逐个人逐条事项的监督，而是要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。

1.明确目标，建立机制

项目经理要带大家一起开启动会：

• 清晰愿景目标，定义阶段里程碑和完成标准；
• 制定分段执行的计划，把事情的所有环节从头到尾捋顺了；
• 建立上下游协同的流程规则，明确各个角色在整个过程中的职责，获得大家的认同和共识；
• 还要建立站会、周会等制度和模版，让进展和风险通过这些良好设计的信息渠道汇聚，借助规则和工具来达到监控的目的。

2.让机制运转起来

项目管理并非要让你成为监工， 要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。当成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中精力去做愿景驱动、激励团队等更高层面的工作，真正做到变“赶”为“引”。

误区 3：拿着锤子，看哪里都是钉子

要与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么，这对项目管理方法的成功推进至关重要。每个项目都有它独特的情境。

1.理清问题

• 在项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
• 各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？
• 团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？
• 项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
• 如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入？

总结

从程序员走向项目管理，是从“左手习惯”到“右手习惯”的转变。其中，思维模式和行为习惯的转变，远比学会使用那些工具方法要有挑战得多。从管好自己的事，到管好别人的事，需要有意识地避免 3 个误区。

第 1 个误区是凡事都要亲力亲为。遇到事情时，你不要自己直接去做，而是要想办法驱动他人去做好事情。在授权工作时，有三个层次，从让人知道要做，到让人有动力做，再到有能力做。你需要讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象。

第 2 个误区是追着别人做监工。做项目管理，不是要你变成监工，而是要你带领团队明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来， 要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。

第 3 个误区是拿着锤子看哪里都是钉子。每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理解前因后果， 从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。