我的BA试炼之旅

引言

2021年7月，我加入了数字化北方团队，凭着一腔孤勇来到陌生的城市，开启了一次未知的冒险。至此9个月的时间，我参与完成了两个大型开发项目，走过了一个BA小白的最高强度试炼之旅。回首过往，这段经历带给我的反思和成长弥足珍贵，于是写下这篇文章，分享出我在项目的真实挑战和收获，希望能在整理思考的同时，给同行的伙伴们带来些启示。

我经历的第一个项目是为一个遗留系统做升级改造，该项目历史背景复杂，利益干系牵扯较多，我作为一个两岸团队的枢纽角色，唯一的交付侧小BA，工作体验就是像是在漩涡里打转，一直很忙，却看不清那个中心是什么。这样的状态持续了近一个月，直到迎来第一次系统上线，我才突然发现这个中心是空的，这个发现让我又失落又惊喜。失落的是我看不到自己在项目存在的价值和意义，惊喜的是想到既然没人有空来定义的话，那正好可以自己定义了。 为了解情况，我一有空就找各种我能接触到的所有人聊天，一方面是太好奇这个项目的前因后果，一方面是想从大家不同的观点里去探索一个切入点。好在，同事们都很愿意交流，让我收获了宝贵的信息，当时我了解到三件事：第一，项目合作机制不成熟，各角色定位不清晰；第二，想化被动为主动的关键是积累实力等待时机；第三，目标背后的目的是沉淀资产。以上是项目情况，和普通小角色似乎没有直接关系，但从我的角度，既然身处其中，也可以对应做三件事情：1. 在复杂项目中，识别自己真正的角色定位。2. 在BA的角色上提高专业能力，积累实力证明自己。3.  沉淀出自己可复用的价值。

  如何识别自己真正的角色定位

事实上，在复杂项目里找到自己的价值定位是很难的，尤其是对初来乍到的新人来说。但是，好在凯捷的团队文化里的一切都是可以沟通的。我找到的第一个关键沟通对象是项目的第三方角色——敏捷教练HY老师。抱着向他请教BA工作方式的想法，我和他陈述了我的工作内容，他帮我意识到我想做到的事情超出了项目BA的工作带宽，并告诉我他会尽力去影响项目组关注这个问题，给出更合理的任务范围安排。在意识到会有更合理解决办法的情况下，我也积极向项目两岸的负责人也分别反馈了自己的工作情况，并表示愿意通过更有挑战的方式高效解决问题。几番沟通后，情况有了转机，我接受承担了更多工作职责，承诺独立负责系统业务模块的功能交付。这个工作内容的调整，让我从业务知识中转站的角色转化成了一个业务知识的探索者。过去我是被动从前线BA接受整理好的业务知识，然后传递给开发同事，这其中对信息传送者表达的准确性和信息接收者的理解能力要求都极高，也无形中增加了沟通合作的时间成本。后来当我独立承担业务模块时，我会走在开发同事前面去梳理业务，和前线BA与开发者们进行充分交流探讨再产出需求文档。如此一来，两岸BA与开发者团队的沟通逐渐形成了一种co-creation的合作机制，这个方式帮助我们缓解了三方的时间压力，也更高效还原了老系统的业务逻辑。

到此，我对自己的角色定位理解初建轮廓。首先我是一个交付型BA，但交付型BA并一个不是单纯的信息枢纽，而是项目两岸合作的聚合者和问题解决者。离岸交付BA天然拥有两个视角，一个是现场BA20%的客户视角，一个是交付团队20%的开发视角。之所以我认为只有各20%是因为我当时的情况确实是即接触不到客户，也没有开发教育背景，唯一支撑我工作的方式就是通过反复交流去弥补我对这两方的理解。但从二八理论上讲，我相信这20%足以让我解决很多问题。比如，在交接需求时，我只要弄明白老系统每个菜单功能，字段取值上下游，和现场BA确认系统优化和注意事项就可以帮开发缩小关注范围，明确验证逻辑，快速启动开发。在反向梳理系统业务逻辑时，我会根据开发过程中的各种反馈，去需求文档中补充用户端很难发现的隐藏逻辑，提高系统还原准确度。这样一来，容易被各方忽略却又关键的信息会最大程度被识别出来，在一定程度上降低交付风险。事实上这样的运作是有效的，从一开始两岸同事对我不懂系统业务和技术的包容，到最后大家对我的倚赖和信任，我似乎找到了适合BA小白发挥最大价值的定位。

  无人引导，如何让自己变得更专业

万事开头难，如果对新人来说，无人引领是最迷茫的开局；那对半道入项的新手BA来说，不懂业务，是既迷茫又痛苦的开局。入项伊始，为了能够胜任BA的岗位，我每天都踌躇满志地加班到很晚，但很快我意识到学习业务知识不是硬着头皮努力就可以了。我的第一道坎，就是高强度的碎片化知识输入。很多时候项目组不见得有逻辑清晰的业务学习资源，也不见得师者们有空亲自传道授业解惑，更多的情况是面对纷繁芜杂的碎片化知识和一个宽泛的大流程图。这个环境对新手BA的糟糕之处在于，学习成本高，有心无力且自我价值感低。虽然有说法鼓励新人抗住压力，但单纯抗住压力并无意义，想要成长，必须想办法提高专业能力。带着这个目标，我常常琢磨怎么能快速把碎片化业务知识为我所用。好在受过两个项目磨练后，也总结出了下面几个行之有效的经验。一、先摸框架。就经历的两个项目来说，我认为比较好的方式是还是从大到小入手。尽管现实工作会逼迫你立即关注具体的问题，但一定要给自己留时间先摸出业务框架，否则道阻且长犹如盲人摸象。通常项目都至少会有业务流程图，或一个老系统软件参考。这两个工具，一个是抽象的业务需求，一个是具象的功能集合，抽象和具象之间的各种大小逻辑的用户故事卡可暂时忽略。老系统更新换代的项目，业务理解可以直接从老系统菜单设计入手，因为老系统都是经过多年迭代的产物，其菜单名称和布局中隐藏的业务逻辑非常清晰和成熟，只要稍加审视分析就可通过一级菜单和二级菜单复原出大致的全业务流程，然后再对照几个核心模块的业务蓝图去理解三级菜单的设计。这样做的好处是能在较短时间内掌握业务框架；如果项目是0-1的新系统，Senior BA产出的最新业务流程图和产品需求文档是最完善的工具，我们可以对着这些材料去找已开发好的功能菜单入口，以用户视角去体验系统设计，这样可以比较好的掌握用户需求和开发情况。总结来看，前者是从具象的老系统中提炼抽象的业务框架，后者是从抽象的业务文档中验证具象的新系统设计，两个方法都可以独立学习，不倚赖他人时间传授。二、做任务分解，从弄明白一个用户视角需求开始。大项目的系统，用户角色会在两到三个以上，为满足多个用户需求，在系统设计上呈现的菜单名称，功能，字段，权限都有所区别。所以对新人来说会容易理解困难。为避免输入的业务知识混乱，可以从一个需求较少的用户视角来着手理解业务细节，这样可以缩小我们关注的需求范围。然后，通过操作已开发完成的系统功能和阅读jira上的用户故事卡，就能够梳理出该角色在系统中大致的的用户旅程和用户画像。三、结果导向，用输出倒逼输入。这个经验得益于我在第二个项目上被安排的任务。当时正值项目组的上线冲刺，我在学习业务知识的同时，负责编写用户手册和引导客户测试，基于这个目标，我吸收业务知识的同时也在输出，也得到很多反馈。当然短期内同时输入输出会有压力，但收获和价值产出也是最大的。最后需要承认的是我自认为在这些事上并没有做的很好，以上经验我也还在自我训练和验证的过程中，但对于如何让自己变得更专业，我有了更胜以往的信心和脚踏实地的勇气。

          沉淀可复用的价值 

有一个很有意思的观点是把自己想象成一家公司，然后问自己：你的主营业务是什么？如何产生更多现金流，如何获得行业领先地位？ 我很喜欢这个想法，因为它带动了我关于个人专业，成长，和优势运营的思考。评价人的指标通常会有很多，比如人的学历，出身，才华，社会关系等，而企业往往看的是资本，人才，组织能力，技术实力等。如果要找一个对个人和企业都重要的能力，我会思考两者可复用的价值是什么，因为人，企业，项目都一样是迭代发展的，而迭代的关键很有可能取决于那个可复用的价值，如果有所沉淀，则表现为专业更强，成长更快，优势更大。 所以，从个人视角，我浅试总结下我所在的两个项目有哪些可复用的价值。

1. 关于业务解决方案。有趣的是我参与的两个项目恰好都是关于车企的配件管理。一个是国内车企的备件管理系统，第二个是车企海外营销系统。两个项目虽然背景不同，但都需要管理直销，分销和采购，也都涉及经销商模式。这样的相似之处好处在于，我在上第二个项目的时候对业务背景的理解明显更快，其次在思考功能设计的时候，也会参考上个项目的做法, 提供多种设计思路。虽然我还无法准确判断这其中的价值，但可以设想下，如果能把业务需求从大到小按不同案例做成一个个功能解决方案参考库，是不是可以在某种程度上降低试错成本，亦或成为很好的培训素材，提高新人的上手速度。

2. 关于项目知识管理。项目上有个不易重视的现象是大家很难坚持维护项目组的知识管理。原因很多，大概分为三类：责任人不明确，知识价值收效慢，以及时间有限。但项目知识管理就好比整理房间，屋子的混乱程度直接影响生活效率和生活体验的提升。没有好的知识布局规划和维护机制，不仅会导致由于信息不一致带来的沟通成本，信息本身的维护成本也会随着项目发展逐渐增高。最明显的是当项目新人匆匆入场又没做好充分的知识准备，会在项目执行过程中问题不断，这无形中会影响到交付质量和成本。未雨绸缪的话，有三个小建议。第一，项目知识类信息需保持统一储存路径，从而降低查询成本也方便管理。第二，不同类别的项目知识可以按周定期让责任人统一收集并更新，从而分摊维护成本；第三，个性化为新人准备能快速启动工作的工具包，不同角色（BA,QA,DEV）的项目知识需求侧重点不同，分类准备分类维护可以收效更快。这些，短期来看是方便他人麻烦自己，但从长期来看是个一劳永逸的正向循环。

3. 关于突破困境的方法。个人层面上，我有个每每遇到困难都会使用的一个工具，就是“乔哈里视窗“。这是个关于沟通技巧的理论，用来思考如何突破困境也非常有效。比如，当我碰到反复沟通也无法解决的困境，我会思考有哪些是我和对方的共识区，这部分是安全的，可以无障碍交流，也是要设立目标去扩大的地方。然后思考我的盲区，这部分是自己看不到，需要虚心请教别人帮助我识别的。其次思考他人的盲区，这部分是对方的局限，是我需要包容，也是可以在沟通时突破的重点。最后会思考共同盲区，这里是我相信有最多合作潜能的地方，共同盲区越多代表沟通越困难，也代表双方解决问题后的合作潜能越大。这样一轮理智分析后，我在面对困境时的心态会积极乐观起来，行动方向上也更加明确清晰。

写道这里，我的BA试炼之旅已告一段落。很感激这一路经过的每道坎为我的成长升级带来了宝贵的“经验值”，也庆幸自己遇到了诸多愿意言传身教让我受益良多的前辈才得以生存成功。作为BA，我的职业旅程才刚刚真正开始，愿一腔孤勇，归来仍是少年，心中有火，眼里有光，纵有疾风起，人生不言败。 

2022.04.21