开除的仁慈与PIP

今天早上，看一本由脸书的首位华裔女高管写的书《硬核晋升》，提到开除员工的问题，心里有一丝怪异。

中子杰克

美国企业大多采用功能主义管理方式。这是组织按照以职务为中心的市场原理运营的一种管理方式。此时，弱肉强食、充满血腥的结构调整是一种常态，即从市场上购买电池，用到电量耗尽以后，再从市场上寻找其他电池。他们主张，解雇大量员工的结构调整的方式越原始越好。

在此过程中，通用电气在5年间解雇了10万名员工，以至于20世纪80年代初业界刮起了一股结构调整风潮。杰克·韦尔奇也因此获得了“中子杰克”的绰号。这个叫法源自中子弹，因为中子弹的设计初衷是在不摧毁城市的前提下，最大限度地保存建筑物和装备，同时消灭大量人口。杰克反对终身雇佣制。他说，“一个组织的雇佣状态始终稳定意味着它已经走入了死胡同”“企业不提供工作岗位，对企业的产品和服务感到满意的顾客才能提供工作岗位”。

PIP制度

新时代的互联网公司把这种管理方式推动到极致，发明了“绩效提升计划”（Performance Improvement Plan），简称PIP。经理会给自己认定表现不佳的员工制定一系列提升计划和目标，如果一定时间内（比如60天）还没有达到要求，则会被要求离职。一般来说被放进PIP里面的员工，很少有成功达到目标的。PIP持续的时间里，这些员工不能升职，加薪，换组，而且这个记录会永远保留在公司档案里。

有”血汗工厂“之称的亚马逊，PIP的历史更为久远，制度也更为完善和普及。亚马逊的人力资源团队会用纯粹的2轮线上测试（OA）加一轮30分钟的视频面试就发雇佣信。这样“放水”的招聘方式仿佛也暗示了后面的pip规模。有人说他所在的小组，半年内全组2/3的人都被换掉了，甚至包括管理、产品经理和领导。其中PIP最为轰动的事件莫过于“华裔工程师办公室跳楼自杀案”。

2016年11月，一名在亚马逊工作的年轻程序员，因与自己的上司不合，结果被刁难威胁，最后被“PIP”。有人说他自杀因为心理脆弱，其实这件事对于外籍员工来说极为痛苦，已经有H1B的人，好一点的情况是已经在排绿卡拿到140，差一点就是刚刚拿到签证，只有3个月的grace period（有一定宽恕期保证短期内还有签证身份，一旦过期就成了无合法工作身份）去抓紧找下家。而没有H1B签证的更麻烦，一切从0开始重新求职，还得看着自己的OPT时间维持身份。既要操心offer，还要忧心抽签结果。

不同于其他技术驱动的大厂，亚马逊的核心依旧是资本驱动。这种差异体现在谷歌，脸书等公司的经历多是技术出身，而亚马逊的部分经理是职业经理人。所以他们决策的重点更多放在了公司利益和跟从政策上。公司的资本来源华尔街很看好亚马逊的高招聘率与PIP制度——对一个企业而言，有一个让员工自己存活的机制，可以节约很多管理与培养的成本和精力，非常实惠。

所以员工被PIP的原因不仅仅关乎技术能力，交流能力，还可能是填补PIP名额。PIP人头数是被赋予给经理的。有时一个组整体效绩不行，就需要承担其他效绩好的组的PIP人头数。有的经理为了保证不PIP原来员工，只能招新人去PIP。美国的员工评价公司的平台blind上，更有IT大厂员工爆料：不管绩效如何，亚马逊, 微软等公司每年必须裁掉6-10%的人。据悉，每年亚马逊有15%的员工被“PIP”，而脸书的员工被PIP的也达到了10%。

解雇的仁心

看《硬核晋升》时，作者再提到“中子杰克”和pip制度时，给了不同的角度。当她刚开始管理员工时，觉得她作为经理的首要任务是帮助团队提高效率。那时的她看到效率不高的员工，会觉得如果自己不表达出同理心，没人会帮助这些员工好好完成工作。在她后来的工作中发现，80%的情况下，这些努力——额外的“一对一”、项目上的帮助、与同事的对话、鼓劲的谈话——最终都只是徒劳。

她意识到当她不相信这位员工能在目前的职位上取得成功，那能做的最好的事就是对他坦诚，支持他继续前进。在这件事上，她很欣赏“中子杰克”的看法。他说过：“我认为残酷和‘虚假的善意’就是把那些不会成长和进步的人留在身边。有些人明明不属于这里，但你却一直耗着，直到最后才告诉他们，没有什么比这更残酷的了。”

作者感慨说：解雇一个人是一个艰难的决定，所以很多经理会为此犹豫。但其实让一位下属离开无论对于他自己还是公司来说都是最好的结果，所以要毫不犹豫开除那些缺乏正确技能或表现不佳的人。

“继续前进”！

作者还称赞了网飞前首席人才官帕蒂·麦考德（Patty McCord）的理论。帕蒂写了一篇文章说人们污名化了“开除”这件事。她反思说：“为什么我们把它叫作‘开掉某人’？我们是在开枪杀人吗？”(fired既有解雇的意思，也有开枪的意思)。她拒绝使用“开除”一词，并替换为“继续前进”。

目前有一种新的雇佣理念解释说：一般来说雇佣合同通常是1到3年，时间到了，经理和雇员应该共同制定一个新的任务，这取决于如何最好地推动雇员的职业生涯。员工在完成任期时，学习曲线也趋于平缓，无法在再公司学到新东西了。所以员工并不是以公司为单位做选择，而是以职业之路为选择的轴心。

她在网飞工作时的主要人物就是告诉数百名员工什么时候该“继续前进” 了。在2001年的网络泡沫破裂，以及随后的9/11袭击事件中，网飞解雇了该公司120名员工中的三分之一。有人说网飞使用的是恐惧文化，但帕蒂形容这更像是职业运动队，要接受“球员”可以被不时更换，而且不需要考虑所谓的道德问题。网飞的解雇计划里，也包含着很多效绩非常好的员工。

她在接受采访时提到她“放走”了一名产品测试员工，因为那位员工创造出了一个自动化测试系统，并且已经不需要她继续为此工作了。帕蒂打电话通知员工时，员工哭了起来，说：“我真的很努力工作！这真的不公平！”帕蒂说：“你能不能擦干眼泪，抬起头来，从网飞走出去？你在你所做的事情上令人难以置信的好。我们只是不再需要你来做了。”

帕蒂的离开和这件事也有些相似，她被要求“继续前进”，因为她在公司创造的人力资源文化已经可以持续运行，公司不再需要她了。就像那位被她“放走”的员工——她打了一场好球，球队也不再需要这个球员的位置了。而她也遵守了自己发明的告别规则——不要感到惊讶，同时保持你的尊严。所以她那时即使很伤心，即使呆站那有一阵，还是镇静地离开了，并且拒绝在网上谈论此事。