上一讲我们说到，一线产生价值，而变革就是通过调整组织结构，确保组织内的资源都流向一线。但是，很多组织由于规模越来越大，大量部门和员工远离一线。他们不仅感觉不到一线的需求，而且缺乏对一线的支持和帮助。怎么才能让习惯了指挥别人的行政人员，都成为服务一线的支持人员呢？

比如，报销窗口的会计，经常“门难进、脸难看、事难办”。他只关心一张张报销单填写是否规范，填错了回去重写，他不太可能去想怎么服务一线，也不会去思考自己和价值中心的关系。

再比如，总务部门的干部，他最趁手的工作方式，一个是发通知，一个就是开会，而且是要求员工放下手头的工作来参会，他很少去想怎么节省员工的时间，让大家聚精会神创效益。

过去，我们认为这是一个服务精神问题。行政人员服务精神不够，那就搞搞思想教育，评个标兵，学个模范，等等。

但在十一学校，这被归为组织协同问题。协同的本质是实现目标一致，避免目标冲突。

过去的组织是按照上下级的权力关系构建的。行政部门就像是一口口竖井，各自打得很深，却又互不相通。所以，靠思想教育，无法从根上改变行政人员长期以来形成的工作惯性，必须通过变革，才能实现组织内部的横向协同。

那具体怎么做呢？十一学校找到了一根杠杆，就是“寻找内部客户”。

“客户”这个词我们都很熟悉。那什么是“内部客户”呢？它的意思是：在组织内部，行政人员要把一线当作自己的客户，也就是衣食父母。只有服务好内部客户，一线才能更顺畅地创造组织价值。

上一讲我们讲到，学校存在的价值就是服务学生的成长。那客户关系就很明显啊：一线教师服务于学生直接产生价值，而支持人员通过服务于一线教师来间接体现自己的价值。

好，既然把一线作为客户，那客户交的报销单不合规格，你会给他脸色看，让他来来回回跑好几趟吗？不会吧？你会优化办事流程，让客户一次填对、一次办好。还有，作为服务者，你能轻易把客户召集来开会吗？不会吧。你会主动替客户排忧解难、送服务上门。

当我们从根上理顺了客户关系，组织目标就会趋向一致，所有支持人员都会从对上负责，变成全力以赴支持一线的工作。

2010年，伴随着组织结构调整，支持人员“找客户”的做法也在十一学校展开。当时学校有十几个部门70多位职员，从人力主管、财务总监、教务主任、总务主任，到会计、出纳、食堂主管、厨师、医务干事、对外接待员、档案管理员、司机、保安、门卫，等等，有一个算一个，每一个支持人员都要找到自己客户。

原理说起来很简单，但一落到具体情况，还是会犯迷糊。

很多人在学校工作了一辈子，却找不到、找不准自己的客户是谁。这时候，两个脚手架就发挥了很大的作用：

第一，你这个岗位存在的理由是什么？

第二，如果去掉这个岗位，什么人会觉得最不舒服？

就拿人力资源招聘主管来说。这个岗位存在的理由是什么？我们会脱口而出，因为学校需要不断地招聘优秀教师。不错，是学校需要，但是学校里到底谁最需要？难道是领导吗？

其实不对。在学校，最渴望自己团队里拥有优秀教师的，是学科主任和年级主任。他们是一线主管，要带兵打仗，直接服务于学生成长的人。到底要招什么素养的教师？教师的年龄结构、知识结构是否会出现断层？甚至小到这学期谁怀孕了，下学期是否需要人顶岗，等等，这些情况只有一线最清楚。

人力资源招聘主管如果只是盯着校长的眼神，就有可能漠视这些细微而真切的需求，导致招聘的人才与实际岗位要求错位。而如果人力资源主管把学科主任和年级主任作为客户，那他在每一次招聘中，就会主动听取他们的意见，了解他们的需求与顾虑，不断优化招聘质量。

再举一个例子，财务处有会计，也有出纳，他们的客户是一样的吗？

不一样。会计是管账的，出纳是管钱的。

会计负责预决算和账务核算。他的客户主要是各个预算单位的主管和有项目经费的人。这些人如何准确合理地支配预算，会计有直接责任。跟他们保持沟通，适当地开展培训，甚至教会他们如何找钱，才是会计这个岗位存在的理由。

出纳负责经费报销。那些花钱多、频率高的岗位，比如图书馆管理员、实验室仪器药品管理员、设备管理与购置人员，还有一些出差多或者负责学生外出活动的岗位，就是出纳的重点客户。

你看，一些看上去差不多的岗位，只要仔细区分，其实差别很大。所以，找客户是一项十分复杂而细微的工作，要以支持人员而不是以支持部门为单位开展。

找到内部客户以后，很多岗位开始回归本位。

我们再来举一个例子：请问，行政办公室负责对外接待的干事，他的客户是谁？

你可能会说，当然是来参观的人，上级部门的领导、兄弟学校的老师，还有外面的专家。接待工作做得好不好，取决于这些人满不满意。这样想对吗？

其实不对。前面讲组织内的每一个岗位，都是为了支持一线更好地产生价值。如果接待干事的客户都是访客，怎么体现服务一线呢？不仅不能体现，还会给一线添麻烦，一会儿安排这个老师来讲讲经验，一会儿召集师生代表来开个座谈会。你看，目标不一致，怎么可能产生协同呢？

所以，经过讨论，十一学校把接待干事的客户确定为了年级主任和教学改革项目组的负责人。这些人身处变革之中，非常需要同行的智慧，也有外出考察的需求。接待干事把他们作为客户，就要不断了解他们正在进行什么样的变革，遇到了什么样的难题。再和来访的领导专家沟通，看看他们有什么解决方案，并且和他们建立良好的关系，以便客户有需求的时候，马上提供资源。在这个过程中，他和一线的目标始终是一致的，都是为了服务于学生成长，协同自然发生。

我们再看一个岗位，图书管理员，这个岗位的目标是什么？管好书吗？

你如果这么想，那图书管理员要做的就是让书页干干净净的，不能乱涂乱画乱折页。学生最好别碰，甚至干脆别看，这样书最干净。而且，不管学生看没看完，规定时间必须把书还来。这样图书管理员就不知不觉，站到了读书人的对立面。这就不是协同，而是冲突。

那十一学校是怎么做的呢？它首先明确图书管理员这个岗位的目标，不是服务书，而是服务人。

服务什么人呢？离教育教学最近的人。比如，人文类学科的教师对阅读书籍的需求肯定很大，那么人文学科的学科主任、教研组长、课程首席教师就应该纳入到重点客户；再比如各年级的教务员、学生课代表等等，他们最了解学生的学习情况，也应该及时捕捉需求进行服务。

怎么才能服务好客户呢？当然是到离客户最近的地方去。于是，十一学校做了一个大胆的调整，就是把书从图书馆搬出来，送到每一间教室。不同的班，上着不同的课；不同的老师，推荐着不同的书。为了能配合好老师，图书管理员需要不断地跟老师交流，动态调整这些书。

此外，他还得关注，市面上还有哪些好书新书能满足这堂课的需求？怎么优化登记流程，让新书第一时间送到教室，正好赶上学习进度？教室不用的书、撤下来的书，怎么处理？等等。这些图书管理员以前从来不关注的问题，现在却整天在研究，因为这是客户的需求。

有了明确的客户，支持人员就没有了推诿塞责的理由，也不再争执自己的岗位边界。客户的需求就是我的服务范围，客户的满意就是我追求的目标。大家都尽其所能、设身处地，把自己的目标与客户的目标融为一体。当每一位支持人员都围绕客户需求不断扩大自己服务外延的时候，责任就会溢出边界，相互之间增加一份协同。

当然，寻找内部客户，在整个组织变革过程中之所以有效果，不仅因为它解决了组织协同的难题，还因为它打通了个人成长的链条。

成长靠的不是自己和自己较劲，而是与他人的协同进化。当我们自我感觉良好的时候，可能恰恰是因为固步自封。当我们把他人作为客户的时候，就有了无穷无尽的进步空间。

十一学校通过寻找内部客户，给每个岗位装上了成长的发动机。大家面对的再也不是一成不变的事务，而是具体的、活生生的人。人的需求、人的期待、人的反馈，会驱动大家迭代自己的手艺，积累自己的经验和信用，找到工作的意义和价值。

说到这，又一个问题出现了，就是客户找到了，支持人员真的有足够的动力为客户做好服务吗？