控制：授人以鱼不如授人以渔

九十七

东汉末年，战乱纷纷，群雄并起，逐鹿中原，最后魏、蜀、吴三分天下。

而“企业内控”属于舶来品，是在美国萨班斯法案颁布后才在全世界流行起来的。

如果把三国故事中的各路诸侯比作一个个企业的话，其实帝国早就在使用“企业内控”了。

何为组织架构？

按照大白话来说，就是一个企业如何确定股东会、董事会、监事会、CEO、CFO等等机构设置、职权划分以及如何监督等等。再通俗一点，就有点类似梁山好汉排座次，那些人坐什么位次和管那一块事情，那些事情要拿到聚义厅大伙商量，那些事情可以自己做主。

下面我们就看看三国中这些枭雄们是如何打造自己的“组织架构”的。

东汉末年，天下大乱，各路枭雄纷纷出来“大众创业”，草根的刘备就是在这创业潮从屌丝逆袭成功的。

刘备，本是打草鞋卖草鞋的，是真正的“草根”出生，打着无法考证的“刘皇叔”名号，忽悠所谓的“仁义”，通过“桃园三结义”忽悠投资人（合伙人）加入，先组织了一个“刘氏企业”，后通过打拼而成立了“蜀汉集团公司”。

刘备早年很穷，没有资金实力，也没有多少“专利技术”，因此他卖草鞋阶段最多只能算是一个个体户，也谈不上什么企业组织架构。

但是，刘备看好了当时的“创业”环境，于是乎通过大谈理想与企业愿景等，忽悠有资金的张飞（做屠宰生意的土财主）和有“技术”的关羽（文武双全），愿意加盟。

可是，刘备无资金无技术，仅仅只有还不靠谱的品牌“刘皇叔”（当初连该品牌也没有得到官方认证），怎么才能取得“控股权”呢？

于是乎，情商超高的刘备想到了一个“绝招”——结拜兄弟，因为他年龄最大肯定是“大哥”。

通过结拜，说说“兄弟如手足，女人如衣服”的虚情假意的话，所有的钱财都变成是“你的也是我的，我的也是你的”。

当然，这时候的“刘氏企业”还只能算是一个合伙企业，也谈不上有什么健全的组织架构。

这个合伙企业在成立当初，由于资金实力不足，也没有市场，只能“挂靠”别人企业，前后“挂靠”过袁绍、曹操等，甚至连吕布这样口碑极差的企业也去“挂靠”过。

因此，“刘氏企业”在前期的日子过得很难，过得是寄人篱下的生活，根本谈不上有什么规范的组织架构了。

刘备三顾茅庐，聆听了诸葛亮的隆中对后，明白了企业发展战略、组织架构等的重要性，因此决定按照隆中对定下的企业战略来规范组织架构。

刘备第一步是让出了CEO的位置，邀请诸葛亮加盟出任CEO。

在创业初期，刘备是董事长和总经理一肩挑，现在企业发展到了一定阶段，也是小有规模了，要想做强做大再这样下去肯定是不行的。

刘备也正是看到了这点，和关羽、张飞这几个原始股东一商量，才三顾茅庐请孔明先生来当总经理。

第二步，是对管理层充分授权。

虽然有些股东还有疑虑，但是董事长刘备却是对总经理诸葛亮进行了充分授权，包括原始股东等创业元老等都必须听从新来的总经理指挥。

正因为分清了职责并充分授权，所以才有了诸葛孔明的新官上任的“三把火”为“刘氏企业”变成“蜀汉集团”公司奠定了基础。

第三步，是对总经理权利的牵制。

虽然有水镜先生的推荐，也有隆中对的精彩演说，但是精明的董事长刘备可是做了两手打算的——我刘董事长不但有“龙”而且还有“凤”（凤雏先生）。

其实这也是对总经理权限的牵制。所以，当刘备入川时就带上了副总经理凤雏先生。离开荆州的时候，刘董事长对诸葛总经理说：“荆州这个市场太重要了，只有你跟二弟在这里我才放心！”

其实，大家心里都明白，入川一定是会立功的，现在副总经理跟大老板一起去了，肯定副总经理会立功的。守荆州可是费力不讨好的，呵呵，副总建立功勋，虽不敢说“功高盖主”但是盖过总经理或与总经理扯平总还是可以的吧！

只是这个副总的命实在不好，贪功冒进，死在了“落凤坡”。

最终，在诸葛总经理的打理下，刘董事长在成都建立了三分天下的“蜀汉集团”公司。诸葛总经理虽然是名为丞相，一人之下万人之上，但是在刘备的有生之年却没有让丞相开府治事，一切大事还是要刘董事长点头才行的。

第四步，监事会可不是摆设的，可是要监督总经理的。

“蜀汉集团”公司有监事会吗？有！监事长——张飞！

什么？他？莽张飞能监督孔明？

这就是刘备董事长的高明之处，正因为张飞是一个眼睛容不得沙子的人，正好监督别人，并且是一个绝对敢于监督的人，可不是摆设。

他当初可是鞭打过督邮的，名声在外，诸葛总经理不会不知道吧！如果有人胆敢侵犯公司权益，“莽张飞”的监事长才不会管你是不是总经理呢。

两汉魏晋时期有一个官职叫司隶校尉，是监督京师和周边地区的监察官。东汉时期，司隶校尉权力扩大，曹操这么大的人物，已位居丞相了，也要兼职司隶校尉。

每次朝会的时候，司隶校尉都坐在各大官吏之前。刘备称帝时，就封张飞为车骑将军、司隶校尉。张飞死后才由诸葛亮兼任司隶校尉的，因此张飞的“司隶校尉”也是与丞相平级的。

因此，一个小小的合伙企业“刘氏企业”在董事长刘备的带领下，在总经理诸葛孔明打理下，取得了很大的成功。

他们的成功也是源于做好了“企业内部控制——组织架构”的功课，他们取得成功源于此，后期的一些失败也同样源于此。

失败一：“火烧连营，败走白帝城”。

当刘董事长听闻关羽这个大区总经理死讯后，怒火攻心，也忘记了什么职权划分了，作为董事长直接越权做起了总经理和销售总监的事情——御驾亲征！

因此，才有了后来的火烧连营的失败，动摇了公司的根基。

失败二：“蜀中无大将廖化作先锋”。

刘备在创业阶段和在世时，人才济济，文有诸葛亮、庞统、法正、孙乾、蒋琬等，武有关羽、张飞、赵云、黄忠、马超、魏延等等。

由于刘备的充分授权，无论是文臣还是武将，基本上都最大发挥了各自的优势和潜能，很多文臣武将都是能独当一面的。

可是，刘备逝世后，诸葛总经理开府治事，“事必躬亲”。

对上：越权做了董事长该做的事情；对下：“罚二十以上，皆亲揽焉”，凡重大军事行动均率军亲征，越级做了基层管理人员和销售总监的工作；对平级：张飞死后，领司隶校尉，后又领益州牧，总经理直接兼任了监事长、大区总经理。

诸葛总经理事无巨细、事必躬亲的模范行为，倒是成就了自己的美名，为后世楷模。可是，因为他太过能干，越级做了许多不该他做的事情，造成了上上下下都看他一人表演，看不惯他作风的魏延也只有离开他了。

魏延可是一个很能干的大将，为什么刘备能用而诸葛孔明就用不了？

诸葛总经理死后，蜀汉集团一下子就显现出了人才的断层！

这也是为什么魏蜀吴三家公司第一个倒下被兼并的原因之一吧！

现在企业中，有时所谓的“能人”不是也是如此吗？

滚滚长江东逝水，对照这些故事，您对企业内部控制——组织架构难道没有一点更加现实的理解吗？

内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。

内部控制能够帮助企业达到其目标，同时将风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，有效防范各种舞弊活动。

分析总结帝国企业内部控制常见的十大问题，你的企业中招了吗？

一、出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表

之所以把这个问题列在十大问题之首，是因为它非常普遍且后果严重。遗憾的是，直到今天，仍有很多单位根本没有意识到这一问题，低估了其可能造成的严重后果。

不相容职务分离是内部控制的一个基本原理，通常需要分离的不相容职务包括授权与执行、执行与审核、执行与记录、保管与记录，所谓“管钱不管账，管账不管钱”就是不相容职务分离原理的一个典型运用。

货币资金是最容易出现舞弊的一项资产，如果由出纳来负责领取银行对账单、编制银行存款余额调节表，出纳就有可能挪用或侵占公司货币资金，并通过伪造对账单或在余额调节表上做手脚来掩盖自己的舞弊行为。

其实要防范这种风险并不难，只要改由出纳以外的人来负责银行对账单领取和账面银行存款余额核实工作即可，关键是要从思想意识上重视起来。

二、“一支笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障

领导“一支笔”，表面看起来似乎控制很严格，不容易出问题，但事实上这种“一支笔”控制反映了单位内部控制方式的落后。

首先，事无巨细都由领导来审批，囿于时间和精力，领导最后可能疲于应付，审批“一支笔”变成签字“一支笔”，控制流于形式。其次，如果缺乏相关支撑信息，领导无法对收支合理性进行判断，“一支笔”就会失去控制作用。第三，领导“一支笔”会造成高度集权，不利于对领导的制约和监督，可能导致腐败。

因此，合理的内部控制应当按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级审批。

三、过于依赖业务人员，企业对业务的开展失去控制

企业业务资源完全掌握在业务员个人手中，对企业来说是一件非常危险的事情。现实中经常可以看到，不少企业的业务员一旦跳槽或离职，原有的客户和业务关系也被随之带走，更有甚者，有的企业业务员明地里使用单位各项资源，暗地里为自己或亲友开拓业务、谋取私利，严重损害了企业利益。

针对这种现象，企业应通过完善制度设计，例如采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共同参与、适当进行工作轮换和加强财务对业务过程的控制等措施，将业务员手中的客户资源转化为企业资源，让客户认的是企业本身而不是认个人，这样企业的业务就不会依赖于某一两个人，从而保持持续稳定的发展。

四、内部控制制度文字描述较多，流程图和配套表单较少

很多单位有这样一种现象，员工在某个岗位工作久了后变得驾轻就熟，经验老到，工作起来游刃有余，而一旦这个员工因有事调离或辞职，后面接替的人员则需要花很长时间来熟悉情况，重新摸索工作方法。

造成这种现象的原因是企业制度主要是文字性东西，缺乏清晰的岗位说明和工作流程图，执行的人往往凭自己的经验和别人“言传身教”来做事，岗位新手在开始阶段工作不知从何入手。

因此，一套完整的企业制度应包括三部分：

（1）文字描述的支撑制度文件；

（2）工作流程图或流程的文字描述；

（3）相关凭证、表单、文件的样式汇总。

通过绘制清晰的工作流程图，可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，而且能够将工作形成的好经验固化下来，并且通过流程图能比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点，从而有助于企业内部控制的持续改进。

五、内部控制制度“救火式”的较多，缺乏系统性和完整性

很多企业的内部控制制度都是在发展中逐步建立起来，经常是发现管理中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。例如今天发现电话费高了，就制定一个通讯费管理办法，明天发现办公用品浪费严重，就拟定出办公用品采购与使用办法。这种“救火式”的制度往往只能防范已发生过的风险，而对未发生的风险则考虑不足。

此外，这样的制度体系无论在内容上还是形式上，都缺乏系统性和完整性，甚至不同制度之间存在矛盾或重叠的现象。有的单位还有不同部门根据自身需要制定制度现象，政出多门，相互打架。

为此，企业应有一套规范的制度制定程序和形式规范，包括制度的编号、格式、分类、内容、审批程序、执行及其他应注意事项进行统一的规范化管理，并以书面形式予以约束。

六、员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度

任何一个岗位，总会出现员工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，很多单位在制度设计时都没有考虑到员工暂时离岗时工作由谁接替的问题。

企业正常的工作安排中通常会将不相容职务由两个以上的人来担任，以便相互牵制，而临时指派某人兼任的做法，可能会导致不相容职务由同一人担任。例如支票印鉴平常一般都由两人分别保管，如果因其中一人临时有事而指派另一人暂时兼任，由一人掌握所有空白支票和印鉴的话，盗用支票的风险就会大大增加。

因此，企业有必要明确规定一些重要岗位的工作交接制度，防止员工临时休假或出差时留下内部控制“真空”的现象。

七、人员招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调查

如果雇佣了不诚实的人，那么即使是最良好的控制也无法防范舞弊。如果企业不仔细地筛选应聘者，并因此而雇佣了不诚实的员工，企业就很有可能遭受损害。

谁能知道在一份漂亮的简历背后又隐藏着什么？背景调查则能有效发现应聘者有无虚构个人信息、是否存在不诚信记录、在以前雇主处工作情况，从而能帮助企业甄别应聘者，防止将不合格人员招进来。

而且背景调查本身并不需要复杂的技术，只需要向应聘者以前工作过单位打几个电话或发封函件就能够了解一些非常有用的信息，实施成本也比较低。

八、关键岗位无强制轮换或带薪休假制度

企业员工在某一岗位工作时间长了，会比较熟悉内部控制漏洞所在，实施舞弊的可能性更大。

现实中，有不少挪用或贪污等舞弊现象都是在工作交接时被发现的，通过强制轮换，或者带薪休假，在休假期间工作由别人暂时接替，由于员工离岗时的工作交接会受到他人监督，那么他实施并掩盖舞弊的机会将大大减少。

对一些关键岗位，例如财务、采购中的部分岗位，通过建立强制轮换和带薪休假制度，既可以提升员工的工作能力，同时是防范和发现舞弊的一项有效措施。

九、过分强调控制成本，将效率作为逾越制度的理由

实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响到运行效率。于是，一些单位管理人员便常常以影响效率为由，反对内部控制措施的推行。事实上，如果将各项职能都交给某一个部门或某一个人去执行，没有必要的授权批准和审核，在效率上可能会很高，但由此产生的风险也会急剧上升。

因此，为了防止一些重大风险给企业带来灾难性损失，牺牲一定程度的效率是控制风险所必须付出的成本。因为内部控制制度不完善带来的损失可能是关系到企业存亡问题，而效率则是影响企业发展的快慢，作为企业的领导者，不能过分强调成本因素而忽视内部控制制度的建设，应当合理权衡内部控制的成本和效率的关系。

十、说一套，做一套，制度放空炮

内部控制制度是否得到有效执行是个老生常谈的问题，却又不得不谈，很多出问题的案例往往都不是：因为制度缺乏规定，而恰恰是制度有明文规定却未能遵照执行。

内部控制制度不能有效执行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理，自然也就不会被执行；二是缺乏保证制度执行的机制，既没有检查监督，又没有相应的奖惩措施。为此，企业一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加强制度执行力，不能为制度而制度。

帝国五十九年，户部等五部委联合发布帝国第一部《企业内部控制基本规范》标志着帝国企业内部控制规范体系建设取得重大突破。

近年来，包括上市公司在内诸多企业越来越关注内部控制建设问题，并着手推动内部控制体系的建立和完善。

但是，在帝国转型经济背景下，企业的股权结构、公司治理特征和面临的经营环境与发达国家存在较大差异，如何搞好帝国企业内部控制建设，一方面固然可以借鉴国外经验，另一方面，则需要结合企业自身特点，探索一条合适、可行内部控制建设之路。

洞君在此谈谈一些浅见和思考，以期能抛砖引玉。

一．内部控制对效率的影响：降低效率还是提高效率？

在建立和完善企业内部控制体系过程中，企业往往有这样的担心，即加强内部控制会影响企业的业务开展、降低企业经营效率，尤其对一些大企业来说，一项业务流程常常会需要多个部门审核批准。

一家在美帝上市的帝国大型集团公司前几年为了满足美帝萨班斯法案要求，集团上至总部、下至各级分支机构轰轰烈烈地开展全面推进内部控制体系建设运动，结果被集团作为内控先进典型宣传的几家分公司当年经营业绩并不好，经营目标完成和业绩考核方面都不理想；相反，那些经营业绩取得大幅增长的分公司在内控方面评价却都不高。

据分析，造成这个现象的原因可能是那些严格执行集团内控规范的公司，由于考虑到合规性和风险程度，业务拓展受到较多制约，最后导致业务增长缓慢甚至下降，经营利润随之受到很大影响。

在实务中，类似这家上市公司的现象亦可能并非个例。

在推进内部控制建设时，我们经常听到这样一种声音，就是抱怨企业搞内部控制会导致控制环节增加，束缚了业务活动开展、导致营业收入和利润下降、效益滑坡，因此认为企业应当优先考虑业务开展，而不应过多地设置内部控制，尤其是业务部门，持有这种观点更为明显。

不少企业高层领导也往往有这样的顾虑，从而不愿或不敢切实推行内部控制建设。这些观念上的认识，会使得企业建立和完善内部控制过程当中，企业员工抱有不理解和抵触的情绪，既可能影响到内控设计，也可能导致企业内部控制执行受阻，内部控制不能被真正有效执行。

从帝国企业内部控制建设的实践来看，洞君认为内部控制至少从以下几方面有助于提高企业经营效率。

其一，通过组织结构的设计调整、岗位权责的清晰界定以及业务流程梳理、优化，有利于保证经营中每个环节功能的实现，促进各岗位之间有效的沟通与协调，使各项工作流程顺利进行，明确权、责、利，避免不必要的推诿，可以让所有员工都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，知道每件事谁去做？如何做？即使是新来的员工也可以快速上手工作。无疑会大大提高经营效率。

而目前帝国很多企业内部，恰恰存在组织结构和岗位职责不清楚、缺乏清晰的岗位描述和业务流程图等现象，影响了企业经营效率与效果，通过加强内部控制建设，恰恰可以在提高经营效率方面收到很好效果。

《红楼梦》“王熙凤协理宁国府”这一回，在王熙凤接手管理之前，宁国府内部管理混乱，存在人口混杂、遗失东西；事无专执, 临期推诿；需用过费, 滥支冒领；任无大小, 苦乐不均；家人豪纵……等诸多乱象，“着实不成体统”，无奈之下，贾珍请出“内控高手”王熙凤，而凤姐上任之后，在不增加的人手情况下，通过合理分工、定岗定责、建章立制、奖惩结合等控制手段，很快便将宁府事务处理得井井有条、调度有序，宁府的工作效率可谓前后迥异。

其二，合理的内部控制并非意味着控制越多越好，而是在风险评估基础上，按照重要性原则和成本效益原则，找出关键控制点予以重点控制，而对非关键控制或不必要控制点则可以去掉，也会提高经营效率。

在一些企业当中，由于缺乏系统的风险识别和评估，在控制风险时不分主次，没有区分关键控制点和非关键控制点，眉毛胡子一把抓，缺乏适当的授权审批机制，甚至连一些小额费用开支，都要层层报批并要单位负责人签字方能报销，导致程序繁琐、效率低下。通过建立健全科学、系统的内部控制体系，可以起到优化流程、提高经营效率的作用。

其三，搞好内部控制，可以将风险控制在合理水平之内，企业发生舞弊或违规、违法等事项的概率将大大降低，企业需要处理应急性危机事件也就少很多，从整体角度来说，也是提高了经营效率。反之，如果内控较差，各种风险事件频频发生，企业疲于应付，这样的话又谈何效率呢？

当然，勿庸讳言，企业控制活动增加在一定程度上的确会影响效率，譬如，按照内部控制原则，需要将不相容职务进行分离。

以采购为例，如果将采购申请、询价、执行采购甚至验收，都交给一个人办理，也不需履行相关审批手续，在效率上可能很高，但由此可能导致采购成本上升或错弊风险大大增加。

企业经营目标是实现股东价值最大化，因此，企业经营时不能只考虑效率，还必须考虑风险防范和可持续发展等，内部控制需要平衡风险与效率的关系，企业效率高低会影响企业发展的快慢，但风险控制则是涉及到企业的存亡问题，尤其是一些重大风险往往会给企业带来毁灭性灾难，牺牲一定程度的效率则是控制风险所必须付出的成本。

以中航油为例，“打工皇帝”陈久霖用六年多时间，将一家亏损公司变身为新加坡上市的明星公司，净资产由1997年的16.8万美元猛增至2003年的1.28亿美元，但由于风险控制的薄弱，在陈久霖一手掌控下，中航油参与的石油衍生产品交易，2004年巨亏高达5.5亿美元才事发，导致中航油陷入破产境地。据事后调查，中航油在经营过程中，几乎所有决定都是由陈久霖一个人说了算，风险控制体系形同虚设，这种公司即使效率很高，但“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”，效率又有什么意义呢？

在进行企业内部控制建设时，既要和员工讲清内部控制具有理顺工作流程、提高经营效率的作用，取得员工支持，减少内控建设和执行过程中的阻力；同时，对新增的一些可能影响效率的控制措施，要讲清其对风险防范的作用和意义，促使员工能够理解并严格按内部控制的规定去执行。

二．内部控制建设过程：速决战还是持久战？

企业进行大规模内部控制体系建设或变革，往往不外乎两类原因，第一是外部原因：为满足监管机构的法规要求或上级主管公司的要求；第二是内部原因，即出于企业经营的内在自发性要求，有时是两类原因兼而有之。

这种大规模内部控制体系建设或变革，往往是“运动式”，在整个公司（或集团）内，广泛动员，深入宣传，并由某一部门牵头，几乎所有部门都会参与，通常还请专业咨询公司一起来做这件事。

在企业发展的某个阶段，采用“运动式”手段来推进内部控制建设本身并无大的不妥，但有些企业的高层领导对内部控制了解不够，往往有毕其功于一役的想法，寄希望通过内控建设，企业能在短时间内即拥有非常完善的内部控制体系。

需知罗马不是一日建成的，企业领导这种追求内部控制一步到位的想法，是不太可能实现的，也不利于企业内部控制建设。

冰冻三尺非一日之寒，一个企业已有的企业文化、工作习惯及利益格局都是长期发展过程中逐步形成的，企业内部控制建设势必会涉及到很多变革，而公司管理层及一般员工的思想观念、工作习惯的改变需要有个过程，加上变革时不可避免涉及到职权、职责和利益格局的调整，因此，在推动公司内部控制，难免会遇到阻力和困难。

此外，内部控制本身就是一个持续的过程，内部控制建设是一项持久战，企业不应抱有速战速决的思想。

对于企业内部控制诊断出的各类问题，不能期望一次性全部解决，为此，企业应当分清主次，考虑内控问题的重要性和解决难易程度，对内部控制中存在的问题进行排序，采取逐步推进的方式，先致力于解决重要的、相对容易的问题，再解决那些重要性程度相对较低的问题，这样的话实施起来也更具可操作性。

这就好比治疗一个身患多种疾病的病人，如心血管病、糖尿病、皮肤病等，医生如果想一次把病治好，所有药物给患者一次服下，多种治疗措施齐上，患者身体可能根本经不起这样折腾，马上一命呜呼了，而好的医生则会首先着重治疗那些危及生命的重大疾病，然后在此基础上，根据患者恢复情况和体质，逐步治疗其他一些小的疾病，从而帮助患者恢复健康。

因此，企业在进行内部控制建设时，要摒弃那种一步到位、求大求全、华而不实的想法，而要脚踏实地、循序渐进，结合企业自身实际情况，稳步推进内控建设，做好打持久战的准备。

三、内部控制执行：内容重要还是形式重要？

现实中，很多企业在内控制度设计和执行过程中，往往重内容、轻形式，忽视控制过程中的书面记录重要性，认为只要实施了控制活动就可以了，而不太关注控制过程是否留有证据。

这种现象在企业非常普遍，例如，某一重大事项是经高层领导或各部门开会讨论通过，但却没有相关会议记录，或虽有记录，但对涉及到重要决策事项，没有相关人员签字；支付一笔款项，需要领导审批，由于时间比较紧急，在电话请示同意后，财务人员予以支付，事后也无补签手续；会计凭证或某些表格需要复核，复核人在复核后不在上面签字或盖章，以证明已复核过。

控制过程当中没有留下可审查的痕迹、证据，会导致几个方面问题：

一是很难保证内部控制真正执行到位，由于无法验证，控制活动是否执行只有当事人自己清楚，在企业中，经常会碰到凭证或表单需要复核的而无复核签章的现象，复核的人往往辩称确实已执行过复核控制，但试想一下，如果复核人连举手之劳的签字或加盖印章都做不到，又怎么能让别人相信他能认真地履行过复核这个控制程序呢？

其次，不利于内部控制的监督和评价，对控制活动的监督和评价，所能依据的只能是客观证据，而不是控制执行人员的口头描述，如果没有证据支持，从内控监督人员或审计人员角度来说，就只能认定该项控制缺失；

第三，不利于信息传递和沟通，如果没有留下书面记录，其他非直接当事人往往难以了解相关情况，比如没有详细的会议纪录，非参会人员就难以了解会议议题、讨论情况和决策过程；

第四，不利于责任清晰界定，甚至会带来很大的法律风险。这种责任界定不清，既可能涉及到企业内部不同部门、不同员工的责任界定，也可能涉及到本企业与其他单位之间的责任界定，例如，业务部门申请支付一笔大额款项，本来需要总经理签字，因总经理出差，财务总监电话请示总经理同意后，批准财务人员支付了这笔款项，但事后也没有要求总经理补签，结果后来审计时查出这笔款项支出有问题，总经理却称他并不知情，财务总监虽辩称是总经理同意的，但却没有任何书面证据来支持，只能口说无凭了。

另外，在与外单位的来往中，企业也应当在控制过程中注意书面证据的使用和保管，譬如通过运输公司发货，企业应当保留清晰的书面发货单据，否则，一旦货物丢失或毁损，则很难说清到底是谁的责任。

再比如，最近有一起建筑质量事故，案发后调查表明，施工方的施工过程存在严重过失，而这期间，施工监理已发现施工方问题，并多次与施工方沟通，要求施工方尽快改正，但施工方并未改正，以致最终酿成重大事故发生。在事故调查时，施工监理方虽然称其已尽到监理责任，但却拿不出相应有力的书面证据来证明其说法，只能承担监理缺失之责。

此外，使用书面凭证形式不规范的现象也在很多企业广泛存在，无固定格式的表单（如对同一类事项的付款申请，使用的报告或表单五花八门）、表单无编号、表单上签字不规范（如以画圈代签名、不签日期）等等，这些都会削弱内部控制活动的效果。

四．授权审批控制：注重结果还是注重过程？

授权审批控制是企业一项非常重要的控制措施，在实务中，无论是企业管理人员还是审计人员，抑或从事内控咨询的咨询顾问，往往存在这样一种倾向，那就是非常关注企业某项业务活动是否经过授权范围内的审批程序，如果是，便认为万事大吉，认定该项操作是符合公司制度规定的，并已得到足够的控制。

洞君认为，这种过于关注授权审批形式合法性、忽视审批过程合理性的做法，是不太妥当的。

任何一项审批，都是一个审核、决策的过程，如何保证这项决策相对科学、合理非常重要，一方面需要企业设计合理的流程，主要看该项活动有哪些部门参与审批？审批顺序是否合理？另一方面要使决策主体（审批人）得到相对充分的信息，以支撑他的决策相对科学、合理，而不是“盲人骑瞎马、夜半临深池”。

内部控制不仅有合规性目标，经营效率与效果也是一项很重要目标。

试想一下，如果一项重大采购支出报总经理审批，经办人仅仅提供采购事项简要说明和采购发票，对该项采购的必要性、该产品的优缺点、同类产品质量和市场价格比较等决策必需信息都没有提供，那么，即使该项采购在控制程序上经过各级领导审批，这种审批也只会流于形式，起不到真正的控制效果，最后可能导致采购不合理或成本偏高。

现实中，很多企业从审批过程来看，重要业务活动确实经过多个部门、从小到上的层层审批，但由于审批人缺乏审批事项的信息支撑，审批流于形式，反而会出现龙多乃旱，“人人有责”变成“人人都没有真正负责”的现象。

因此，内部控制建设在考虑授权审批控制时，不仅要关注“是否”有审批，更要关注审批的合理性，是否从制度上保证审批决策人得到相对充分的支撑信息，例如，在采购审批时，经办人应提供采购必要性分析、采购询价情况、拟采购产品的同类产品比较分析等，供审批人作为决策参考依据，只有这样才能发挥授权审批的真正控制作用。

无论是为满足监管法规要求，还是企业经营的内在需求，当前帝国很多企业都有建立和完善企业内部控制的迫切需要。

如何搞好企业内部控制，是个仁者见仁、智者见智的话题，以上关于内部控制的若干思考，正确与否，尚需要在实践中加以检验和完善，希望能对企业内部控制建设有所借鉴和启示。